controller - Haufe.de

CM November / Dezember 2012
Abb. 1: Projektansatz
Projektauftrag
Der Projektansatz war in ein Vier-Phasen-Modell
gegliedert, wie in Abbildung 1 dargestellt.
Phase 1: Benchmarking
In einem ersten Schritt wurde ein Benchmarking
bei den Konzerndienstleistern anderer
Grosskonzerne durchgeführt. Dieses Benchmarking
sollte vor allem dazu dienen, eine
Standortbestimmung zu erzielen; hierbei
stand im Zentrum, die Dienstleister in ihrer
Kosten-/Effizienzposition darzustellen und
Ideen zu sammeln, wie ein pragmatisches
Steuerungskonzept ausgestaltet werden kann.
Wie üblich beim Benchmarking gab es Probleme,
direkt vergleichbare Firmen zu finden.
Im Bereich der konzerninternen Dienstleistungserbringung
war es aber nicht zwingend
erforderlich, in derselben oder vergleichbaren
Branche zu benchmarken – die klassischen internen
Dienstleistungen wie Finanzen oder Personalwesen
findet man ja in jedem größeren
Unternehmen: Daher konnten über persönliche
Kontakte relativ schnell Benchmarkingpartner
gefunden werden.
Um den Aufwand für den Partner gering zu halten,
wurde mit einem sehr vereinfachten
Benchmarkingansatz gearbeitet, bei dem der
Partner einen Fragebogen in einer Datenbank
beantworten konnte – es wurde nur ein initialer
Workshop angesetzt, um das Vorgehen zu besprechen,
aber keine systematischen Interviews
durchgeführt. Daneben standen die
Benchmarkingpartner noch bei der Validierung
der Daten für Rückfragen zur Verfügung – im
Großen und Ganzen war ihr Aufwand aber sehr
begrenzt, was auch so sein musste, da die Teilnahme
am Benchmarking aus Sicht der Partner
eine reine Goodwill Aktion war. Die Abbildung 2
zeigt das Vorgehen und den Zeitaufwand beim
Benchmarking.
Phase 2: Bestimmung Steuerungskonzept
Die Phase der Bestimmung des Zielsteuerungskonzepts
wurde bewusst nach dem
Benchmarking gesetzt. Grundsätzlich sollte die
Bestimmung eines Steuerungskonzepts eine
strategische Entscheidung sein, die unabhängig
von der Istsituation ist – dies birgt aber
die Gefahr, dass eine sehr realitätsferne Strategie
entwickelt wird, die enorme Anforderungen
an die Organisation stellt, da die Ziellatte einfach
zu hoch liegt. Um dies zu vermeiden und
höhere Akzeptanz in der Organisation für das
Sollkonzept zu erhalten, wurde daher bewusst
auf das Ende der Benchmarkingphase gewartet,
um ein Steuerungskonzept zu entwickeln,
welches die im Benchmarking entdeckten
Problembereiche konkret adressiert, aber
gleichzeitig realistisch im Rahmen des Implementierbaren
bleibt.
Konzeptionell wurden vier verschiedene
Steuerungskonzepte angeschaut (siehe Abbildung
3). Der Istzustand der Organisation lag
in einer Mischung aus Budget Center und
Kos tenstellensteuerung – keines der beiden
Konzepte war in seiner Reinform implementiert.
Grundsätzlich stand die Organisation aber
näher an der Budget Center-Steuerung als an
der Kostenstellensteuerung. Das Controlling
Abb. 2: Ablauf des Benchmarking
59