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CM November / Dezember 2012
die realisierbaren Wettbewerbsvorteile maßgeblich
auch davon ab, wie konsistent Zukunftsorientierung
mit Geschäftsprozessen und
Rechnungslegung verzahnt werden. Denn es
reicht nicht aus, gute Ideen (Inventionen) zu haben,
zu entwickeln und sie umzusetzen. Eine
Invention wird erst dann zur Innovation, wenn
sie auf dem Markt angenommen und von einer
ausreichenden Anzahl Kunden bezahlt wird.
Und um sich schließlich als erfolgreiche Innovation
durchzusetzen, sind darüber hinaus Geschäftsprozesse
erforderlich, deren interne und
externe Wirkungen in nachhaltige wirtschaftliche
Ergebnisse umgesetzt werden.
Controller als Brückenbauer
zur und aus der Zukunft
Abb. 1: Etappen auf dem Weg zur Entwicklung und Umsetzung einer Strategie 8
So weit, so gut. Doch mit solchen Allgemeinplätzen
kann man nicht zielstrebig führen. Wir
brauchen also konkret messbare Strukturen,
um Innovationen einen Rahmen zu geben:
· Zukunftsorientierte Geschäftsmodelle, die
alle Beteiligten von der Tragfähigkeit neuer
Ideen überzeugen;
· Geschäftsprozesse, die einerseits genügend
Raum lassen für Kreativität und zugleich
eine schrittweise Einbindung in technologische
Disziplin ermöglichen; und eine
· Rechnungslegung, die den Weg vom
„Ungefähren“ zum „Exakten“ fördert.
Solch einen „Brückenschlag“ zu leisten ist
eine Herausforderung, für die Controller geradezu
prädestiniert erscheinen. Je besser sie
dazu in der Lage sind und proaktiv im Unternehmen
konkreten Handlungsbedarf aufzeigen,
6 umso stärker können sie etwas Besonderes
in die Zusammenarbeit mit ihren
Managern einbringen. Wahrscheinlich
kennzeichnet diese Fähigkeit wie keine
andere die Spezifik der Controller-Profession.
Das ist eine Basis, auf der Partnerschaft
entstehen kann.
Durch Routine ist das nicht zu leisten. „Zahlenakrobatik“
aus bloßer Kombination vielfältiger
Daten geriert schnell zu einem Korsett, mit
dem Innovationen eher erstickt als gefördert
werden. Man muss schon über das Gewohnte
hinausgehen und selber kreativ sein wollen.
Dann eröffnet der Brückenschlag ein weites
Feld für eigenständige innovative Beiträge 7
auch des Controllings. Denn Innovationen gibt
es nicht nur in technisch-technologischer
Richtung: Auch die Verbindung von Zukunftsorientierung,
Geschäftsprozessen sowie Rechnungslegung
bietet sich dafür an.
Dazu ein kleines Beispiel.
In einem Maschinenbau-Unternehmen wurde
vor einigen Jahren damit begonnen, im Zusammenhang
mit einem Balanced-Scorecard-Projekt
den gesamten Strategie-Entwicklungs- und
Umsetzungsprozess zu überarbeiten. Das BSC-
Team hatte sich zur Strukturierung des gemeinsamen
Vorgehens auf sieben Schritte mit dazugehörigen
Fragestellungen verständigt (siehe
Abbildung 1):
1. Die Geschäftsidee des Unternehmens beruht
seit seiner Gründung auf einer Fokussierung
in einem Spezialbereich des umformtechnischen
Anlagenbaus. Die Mitarbeiter sind
stolz auf ihre in Jahrzehnten gewachsene ingenieurtechnische
Kompetenz und ihre Leistungsfähigkeit,
die auf gegenseitigem Respekt
und hoher Kooperationsbereitschaft
ebenso beruht wie auf stabilen Kundenbeziehungen.
Für die „alten Hasen“ gehört das zu
den Selbstverständlichkeiten, über die man
eigentlich nicht mehr reden muss. Aber in
den letzten Jahren war das Unternehmen
stark gewachsen. Viele neue Mitarbeiter und
Führungskräfte sind hinzugekommen, die
nicht in den Traditionen verankert sind. So
empfanden es alle Beteiligten als hilfreich,
sich der Selbstverständlichkeiten wieder
einmal zu vergewissern.
2. Auch das Geschäftsmodell war eigentlich
„klar“. Es hatte ja immer funktioniert. Allerdings
war der Wettbewerb stärker und das
Umfeld volatiler geworden. In der Diskussion
kam daher die Frage auf, wie weit die Geschäftsidee
noch tragfähig ist. Um sie zu beantworten,
wurde das Geschäftsmodell auf
den Prüfstand gestellt und präzisiert. Dazu
später mehr.
3. Es gab eine klare Unternehmens-Politische-
Orientierung (UPO) der Gesellschafter für die
Entwicklung des Unternehmens bis 2020:
1. Wahrung der strategischen Unabhängigkeit
(finanziell als auch bezüglich der Kunden-
und Lieferantenstrukturen );
2. Verdopplung des Marktanteils bei gleichzeitiger
Steigerung der Wirtschaftlichkeit
(Realisierung des Wachstum aus eigener
Kraft);
3. Positionierung als attraktiver Arbeitgeber
mit besonderer Anziehungskraft für die
besten Talente der Branche (trotz Ansiedlung
der Haupt-Standorte in eher ländlich
geprägten Gebieten).
Alle drei Punkte wurden als enorme Herausforderung
empfunden. Erst im Laufe der Zeit
festigte sich allmählich die Überzeugung,
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