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Kunden-Controlling für Ingenieurbüros
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tablen Lage sind, sich Aufträge aussuchen zu
können.
Die Kosten der Neukundenakquise werden von
den meisten Büros nicht systematisch erhoben.
Umgang mit Bestandskunden
Eine Kundendatenbank dient als Grundlage für
das Controlling der bestehenden Kundenbeziehungen.
Der Umfang der gesammelten Daten
umfasst in der Praxis jedoch oft nicht mehr als
die Kontakt- und Adressdaten der Kunden. In
einigen Fällen sind zusätzlich Bonitätsauskünfte
vorhanden. Private Informationen, die zur
Kundenpflege genutzt werden könnten, finden
sich in den Datenbanken nicht, ebenso wenig
wie Potenzialdaten. Es konnte festgestellt werden,
dass die Qualität der Kundendatenbanken
mit der Größe der Unternehmen zunimmt.
Die Kundenbewertung findet anhand
von quantitativen oder qualitativen
Kriterien statt.
Quantitative Kriterien: Die Auswertung kundenbezogener
Umsätze wird in rund der Hälfte
Autoren
Dipl.-Kfm. Michael Georgi
ist wissenschaftlicher Mitarbeiter und Doktorand am Lehrstuhl
für Unternehmensrechnung und Controlling der Technischen
Universität Dortmund. Neben seiner Dissertation im Bereich des
öffentlichen Preisrechts beschäftigt er sich im Rahmen des
BMBF Projekts „Intercycle” mit der Interaktionseffizienz im Kundenlebenszyklus.
E-Mail: michael.georgi@tu-dortmund.de
der befragten Unternehmen durchgeführt.
Dies geschieht entweder über die Projektmanagementsoftware
oder durch fallweise
Auswertungsrechnungen. Oft sind die durchgeführten
Vorgänge wenig systematisch und
beruhen zumeist auf Intuition. Viele Büros bestätigen,
dass das Umsatzvolumen eine wichtige
Bewertungsgröße sei. Allerdings wird die
Vergangenheitsbezogenheit des Umsatzes
kritisiert. Vor allem das Umsatzpotenzial ist für
die Bewertung eines Kunden wichtig. Wenn
nur der aktuelle Umsatz betrachtet wird,
kommt man zu falschen Einschätzungen, weil
lang fristige und großvolumige Geschäftsbeziehungen
nicht selten durch kleine Aufträge
eingeleitet werden.
Die Erhebung von Kundendeckungsbeiträgen
wird in keinem der befragten Büros durchgeführt.
Gründe sind das Fehlen einer kundenorientierten
Kostenrechnung wie bspw. der Prozesskostenrechnung,
und die Auffassung, dass
Kundenerfolgsrechnungen wenig praktikabel
für Ingenieurbüros seien. In den Büros, die über
ein projektbezogenes Controlling verfügen, besteht
die Möglichkeit, die Ergebnisbeiträge der
Kunden über die Nachkalkulationen zu errechnen.
Warnsignale wie bspw. unvollständige Unterlagen
oder hohe Nachforderungen existieren
Dipl.-Wirt.-Ing. Jörn Lueg-Althoff
ist wissenschaftlicher Mitarbeiter und Doktorand am Institut für
Umformtechnik und Leichtbau der Technischen Universität
Dortmund. Im Rahmen seiner Tätigkeiten fungiert er für die dortige
Institutsleitung als persönlicher Assistent.
E-Mail: joern.lueg-althoff@iul.tu-dortmund.de
Prof. Dr. Andreas Hoffjan
ist Inhaber des Lehrstuhls für Unternehmensrechnung und Controlling
an der Technischen Universität Dortmund. Zu seinen
Forschungsgebieten zählen das Internationale Controlling, das
strategische Kostenmanagement, das Rechnungswesen entgeltorientierter
Unternehmen und das Controlling in Non-Profit-
Organisationen.
E-Mail: andreas.hoffjan@tu-dortmund.de
in unsystematischer Form. Bei einer kundenbezogenen
Häufung dieser Negativfaktoren kann
auch das gesamte Geschäftsverhältnis zum
Kunden in Frage gestellt werden.
Die Profitabilität einer Leistung ist ein wichtiges
Merkmal für die Auswahl von Aufträgen. Gerade
bei kleinen Unternehmen wird auf Basis von
Erfahrungen entschieden. Die größeren Unternehmen
haben ihre Geschäftsfelder kostentechnisch
erfasst, was zur Bevorzugung einzelner
Bereiche führen kann. Oftmals sind es
Nischen-Tätigkeiten, die für ein Unternehmen
aufgrund des geringeren Marktdrucks profitabler
sind als Standard-Leistungen.
Qualitative Kriterien: Die systematische Erhebung
qualitativer Kriterien zur Bewertung von
Kunden findet in den untersuchten Ingenieurbüros
nicht statt. Einige Unternehmen sind in
einer wirtschaftlich angespannten Situation,
sodass keine selektive Auswahl der Kunden
vorgenommen wird. Es gibt jedoch „weiche“
Faktoren, die wertvolle Informationen liefern
können. Die Kundenzufriedenheit ist bspw. weitestgehend
in der Unternehmensphilosophie
verankert. Als bester Indikator werden hierfür
Folgeaufträge angesehen. 9
Das Alter einer Kundenbeziehung, das Zahlungsverhalten,
die Möglichkeit weiterer Zusammenarbeit,
die geographische Lage, der
Informationswert, den der Kunde durch dessen
(potenzielle) Aufträge mit sich bringt, und der
Wert des Kunden als Referenz werden allgemein
als wichtig eingeschätzt. Die Komplexität
der Aufträge ist darüber hinaus ein Kriterium.
Technisch anspruchsvollere Aufträge bergen
größere Herausforderungen in sich und bieten
somit Möglichkeiten, sich zu profilieren. So
können Spezialfelder erschlossen werden.
Beendigung von Kundenbeziehungen
Die wichtigsten Gründe für ein Abbrechen der
Geschäftsbeziehungen sind eine schlechte
Zahlungsmoral oder Streitigkeiten im Umgang
mit Vertragsinhalten. Beendigungen von Kundenbeziehungen
werden dem Kunden häufig
nicht explizit mitgeteilt. Wenn die bestehenden
Aufträge abgearbeitet sind, übernimmt man
keine neuen Projekte dieses Kunden mehr. Oft-