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Controlling – Die DIN SPEC 1086 –
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einzelne Beziehung erfasst, so dass alle Informationen
leicht ermittelt werden können.
6. In der Wert-Realisierung (Outflow) fließen die
Aktivitäten aller Wirkungsstufen zusammen.
Um dem Kontext der Wirkungsstufen auch
einen buchungstechnischen Rahmen zu geben,
werden sukzessive alle relevanten internen
Kooperationsbeziehungen des Unternehmens
entweder als Shared Services im
Rahmen eigenständiger Rechnungskreise
oder mithilfe bewerteter Service Level Agreements
organisiert. Dabei spielen geeignete
Leistungsverrechnungen oder Verrechnungspreise
eine maßgebliche Rolle. 21
III. Geeignete Buchungsobjekte
für die Rechnungslegung
Controller können die Erarbeitung und Umsetzung
der Strategie ihres Unternehmens u. a.
auch dadurch begleiten, dass sie für transparente
betriebswirtschaftliche Strukturen sorgen.
Das bezieht sich zu einem wesentlichen
Teil auf Buchungsobjekte und Kontierungsregeln,
mit denen man abgrenzen kann, wofür
das Unternehmen bei der Umsetzung der Strategie
wie viel Geld ausgibt bzw. erhält. Mit diesen
Strukturen wird weitgehend über die Güte
entschieden; und sie dienen dazu, später die
Wirksamkeit strategischer Entscheidungen zu
analysieren und darzustellen.
Ohne geeignete Buchungsstrukturen lassen sich
im Nachhinein weder Aufwendungen noch Ergebnisse
eindeutig zuordnen. Sie erfassen zwar
nur die mit Rechnungen dokumentierten Geschäftsvorfälle.
Dennoch verfügen Unternehmen
normalerweise über keine andere auch nur annähernd
vergleichbar detaillierte Informationsbasis,
die derart systematisch geordnet ist. Diese
Basis kann mithilfe der modernen Informations-
Technologien ohne weiteres mit zusätzlichen,
aus anderen Quellen gewonnenen Informationen
verknüpft und angereichert werden. Das zu leisten
ist eine kreative Herausforderung.
Einige Beispiele aus dem von uns geschilderten
Maschinenbau-Unternehmen sollen das illustrieren:
· Für jedes der neun Programme wurde eine
„Kostenträger- bzw. Kostenstellengruppe“
(Masternummer) eingerichtet als Basis für
die Planung und Steuerung aller Arbeiten in
den jeweiligen Programmen und ihren Projekten.
Damit verbunden ist die Dokumentation
der erzielten Leistungen und Aufwendungen.
Durch die Masternummern verfügen
alle Programm-bezogenen Informationen
über eine jeweils gemeinsame „Adresse“.
Das erlaubt dem Unternehmen kontinuierliche
Auswertungen über die gesamte Programmdauer.
Es ermöglicht ihm auch eine
(interne und/oder externe) Aktivierung der
Entwicklungskosten 22 und deren spätere
Überführung in Abschreibungen für konkrete
Produkte.
· Die Debitorenstruktur wurde mit dem bestehenden
Kunden-Informations-System verknüpft.
In diese Verknüpfung wurden auch
alle verfügbaren Informationen zu Interessenten
bzw. Interessentengruppen einbezogen
und nach Passfähigkeit zum Geschäftsmodell
(Kundentyp) segmentiert. Auf dieser
Basis können Szenarien zur Entwicklung der
Kundenanzahl (Neuzugänge abzüglich Fluktuation)
und des durchschnittlichen Auftragsvolumens
je Kundengruppe erarbeitet
und fortgeschrieben werden.
· Die Strukturierung in produkt- und strukturabhängige
Zielkosten wurde in unserem
Beispiel zwar in Excel-Tabellen des Controller-Services,
aber nicht konsequent in den
Buchungsstrukturen umgesetzt. Dadurch
waren parallele und mitunter voneinander
abweichende Informationsstränge entstanden.
In der Folge werden die Möglichkeiten
eines „begleitenden Controllings“ (von der
Zielfindung bis zum Reporting und Lernen)
eingeschränkt. Insofern bestand auch in dieser
„selbstverständlichen Frage“ konkreter
Handlungsbedarf.
· Die zur Diskussion gestellte Erfassung der
wirtschaftlich relevanten Reputation ist unmittelbar
mit den Debitoren und Kreditoren
bzw. Personalkonten verknüpft. Auf dieser
Basis lassen sich viele Analysen erstellen,
z. B.:
- Wie ist die spezielle Reputation bei den
Zielkunden oder bei den talentierten Mitarbeitern
oder strategisch bedeutsamen
Lieferanten, die wir halten wollen?
- Welche strategische Abhängigkeit besteht
in Beziehungen mit besonders hoher Reputation?
Sind die Abhängigkeiten symmetrisch
oder asymmetrisch?
- Wie entwickelt sich das Reputations-
Potenzial?
- In welcher Relation stehen die Veränderungen
bei Reputation und Zahlungs-Überschuss
(Cash Flow) in kurz-, mittel- und
langfristiger Sicht?
- Wie wirken sich welche Maßnahmen auf
die wirtschaftlich relevante Reputation bei
welchen Stakeholdern aus?
Bei klarer Zuordnung der Kostenträger und
Kostenstellen zu den Debitoren und Kreditoren
(z. B. mithilfe einer stufenweisen Deckungsbeitrags-Rechnung)
lassen sich diese
Fragen für wichtige Stakeholder eines Unternehmens
individuell beantworten.
Fazit
Es gibt zahlreiche Möglichkeiten, Controlling
innovativ zu gestalten. Viele der angeführten
Beispiele mögen vielleicht simpel
erscheinen und werden sicher in einer Vielzahl
von Unternehmen in der einen oder anderen
Weise längst praktiziert. Ihre systematische
Kombination zur proaktiven Unterstützung
innovativen Strebens und Handelns hat das
Potenzial, dem Controlling selber eine innovative
Ausrichtung zu geben. Das Entscheidende
in unserem Beispiel aber ist der moderierende
Einfluss, den die Controller inzwischen bei der
Umgestaltung der internen und externen Beziehungen
gewonnen haben. Proaktive und langfristig
ausgerichtete Transparenz über die
verfügbaren Potenziale der Geschäftsprozesse,
die angestrebten Ziele und die dafür zu
entwickelnden Potenziale sowie das Aufzeigen
von Handlungserfordernissen bilden gemeinsam
mit den Beiträgen zur strategisch orientierten
Entwicklungs-Roadmap den Rahmen
für eigenständige innovative Aktivitäten. Innovation
im Unternehmen? Controller können
einen wichtigen Beitrag leisten.
Fußnoten
1
DIN SPEC 1086 „Qualitätsstandards im Controlling“
(2009), download: www.beuth.de,
S. 4, S. 5, S. 6