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CM November / Dezember 2012
gefunden werden, welches etwas über die
Leis tungsfähigkeit des SC LV aussagen kann.
Zudem forderten viele Kunden eine differenzierte
Preisbetrachtung, mit der sie später in
der Lage sind, die Kostentreiber selber zu identifizieren
und ihre Prozesse so zu ändern, dass
es zu Kosteneinsparungen kommt. Es bestand
ferner der Wunsch, für die einzelnen Leistungen
Einzelaufrisse der dahinter stehenden
Vorgänge zu erhalten und eigene Recherchen
auf Vorgangsebene durchführen zu können.
Altes Produktmodell
Das alte Produkt- und Preismodell (siehe Abbildung
1) folgte grob den beiden Hauptprozessen
der zu erbringenden Dienstleistung. Dabei wurde
sowohl HaWa als auch Non-HaWa in die
Produktgruppen Rechnungseingangsbearbeitung
und Rechnungsprüfung aufgeteilt. Die
Produkte im Rechnungseingang wurden getrennt
nach elektronischem und papiergebundenem
Eingang und damit nach dem zu betreibenden
Aufwand zur Erzeugung eines digitalen
Rechnungsdatenbestandes. Die Rechnungsprüfung
differenzierte in beiden Fällen grundsätzlich
nur nach „no-touch“ und manuellem
Klärungsbedarf.
Der zu zahlende Preis für eine Rechnung wurde
retrograd ermittelt. Nach Abschluss der Bearbeitung
einer Rechnung (Prüfung und Klärung,
Buchung und Zahlung) wurde betrachtet, welcher
Eingangskanal genutzt worden und ob ein
manuelles Eingreifen erforderlich gewesen ist.
Dabei war unbedeutend, welcher Art und Umfang
das manuelle Eingreifen war. Gerade aber
der Aufwand zur manuellen Bearbeitung
von Klärfällen hat unterschiedlichen Charakter,
wie die Prozesskostenrechnung später
deutlich gemacht hat. So kommt zum Beispiel
bei der Klärung einer Preisdifferenz zu Lasten
des Kunden ein elektronischer Workflow zum
Einsatz, der je nach Entscheidung durch den
Einkäufer systemseitig die entsprechenden
Kontokorrentbuchungen und Belastungsanzeigen
vorbereitet und erstellt hat. Bei der Bearbeitung
einer Rechnung mit Mengendifferenz
dagegen erfolgen die einzelnen Prozessschritte
manuell und erzeugen dadurch einen erheblich
höheren Aufwand.
Weitere zusätzlich anfallende Tätigkeiten,
wie z. B. schriftliche und fernmündliche Kommunikation
oder Anforderungen von Belegen
und Saldenabstimmungen, die nicht direkt im
dargestellten Leistungskatalog enthalten waren,
wurden pauschal auf alle Produkte
gleichermaßen verteilt und aufgeschlagen,
unabhängig davon, ob das Produkt mit dieser
Leistung in Verbindung stand oder nicht und
wie hoch der Anteil des Produktes am Gesamtaufwand
war.
Das Produkt- und Preismodell war relativ starr
aufgebaut und für die Kunden hinsichtlich Optimierung
der Leistungsverrechnung schwer zu
beeinflussen. Verbesserte man z. B. die Qualität
der Preisinformationen und vermied eine Preisdifferenz,
ohne jedoch aber die Ursachen für
eine Mengendifferenz zu betrachten, so hatte
der Kunde keinen preislichen Vorteil.
Einführung einer
Prozesskostenrechnung
1. Ziele
Als wesentliches und vorrangiges Ziel der
PKR galt es, genaue Kenntnis über die vorherrschenden
Kostentreiber und Transparenz
über die darin gebundenen Ressourcen
zu erhalten und den Anteil an messbaren
Tätigkeiten von vornherein so hoch als möglich
abzubilden und zu erheben.
Abb. 2: Projektplan
Abb. 1: Das alte Produktmodell – reguläre Leistungen
Der inhaltliche Aufbau der Prozesskostenrechnung
sollte die Hauptprozesse identifizieren und
zu einer aussagefähigen Darstellung in Teilund
Detailprozessen führen. Schwachstellen
und Ineffizienzen müssen daraus ableitbar sein
und zu gezielten Optimierungsmaßnahmen führen.
Insgesamt soll die Prozessdokumentation
die Basis für einen neuen kontinuierlichen Verbesserungsprozess
darstellen.
Für die dargestellten Prozesse sollen die einzelnen
Aufwände ermittelt sowie zugeordnet
werden und somit zu einer Kostentransparenz
führen. Ziel ist eine klare Erhebung der in den
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