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Nachhaltige Zielverfolgung im professionellen Fußball
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wenn nicht direkt als solches ausgegeben, zumindest
aber implizit, als primäres ökonomisches
Ziel unterstellt. Der Autor ist der Überzeugung,
dass diese Sichtweise geprägt von
der klassischen Betriebswirtschaft und für die
meisten Clubs unzutreffend ist.
Aus ihrer Tradition als gemeinnützige Vereine,
ihren Organisations- (vor allem den
Rechtsformen) und Eigentümerstrukturen (mittelbar
oder unmittelbar „gehören“ die Clubs in
der Regel ihren Mitgliedern) sowie dem originären
Wettbewerbsmodell, welches auf die
Maximierung des sportlichen Erfolgs ausgerichtet
ist, ergibt sich kein unmittelbarer
Zwang, positive monetäre Renditen zu erwirtschaften
und diese an die Eigentümer
auszuschütten. Das Management der Clubs
wird nicht daran gemessen! Selbst der Deutsche
Meister Borussia Dortmund, der seit
2000 als einziger deutscher Verein an der Börse
gelistet ist, hat bisher noch nie eine Dividende
an seine Aktionäre gezahlt! Unzweifelhaft ist
allerdings, dass ein nachhaltig erfolgreiches
Wirtschaften die Potenz eines Clubs steigert,
um in den Lizenzspielerkader oder die Infrastruktur
zu investieren. Der Rekordmeister Bayern
München liefert hierfür das eindrucksvollste
Beispiel. Dem bayrischen Club ist es
gelungen, durch nachhaltiges Management
unter der Ägide von Uli Hoeneß, in den letzten
dreißig Jahren einen profitablen Fußballkonzern
aufzubauen, der regelmäßig
„schwarze Zahlen schreibt“.
Die primäre wirtschaftliche Zielsetzung der
meisten Clubs ist die kurz- und mittelfristige
Sicherung einer ausreichenden Liquiditätsbasis.
Wie Negativbeispiele der letzten Jahre (Arminia
Bielefeld, Alemannia Aachen, 1860 München)
zeigen, ist eine belastbare Liquiditätsplanung
eines der Hauptprobleme der
Clubs. Die Ursachen hierfür sind, neben einer
im Vergleich zum Umsatz geringen Ressourcenausstattung
der Finanz- und Controllingabteilungen,
im Businessmodell der Fußballbranche
zu suchen. Abbildung 5 zeigt den
idealtypischen Cash-Zu-/Abfluss während einer
Spielzeit.
Beginnend im Juni bis Ende August eines Jahres
gehen den Clubs die Einnahmen aus Dauerkarten,
Logen- und VIP-Tickets sowie der
Großteil der Sponsorengelder für die kommende
Spielzeit zu. Allein der Verkauf der Dauerkarten
spült, in Abhängigkeit der Gegebenheiten
des einzelnen Clubs, bereits zu Beginn
der Saison bis zu zwei Drittel der Ticketeinnahmen
in die Kasse. Bei den Sponsorengeldern
sind Ratenzahlungen nur für Haupt- und
wenige Großsponsoren zu Beginn der Hin- und
Rückrunde die Regel. Über die Saison verteilt
fließen als regelmäßige Cashzuflüsse hauptsächlich
die vier Raten aus der Zentralvermarktung
der TV-Einnahmen, die Einnahmen aus
dem Verkauf der Tagestickets sowie die Umsätze
an Spieltagen aus dem Public Catering und
dem Verkauf von Fanartikeln.
Ist die „Kriegskasse“ zu Beginn der Spielzeit
ordentlich gefüllt, so wird diese schnell geleert
durch die Zahlung der Transferraten aus den
Sommertransfers und für die Honorare der
Spielerberater, die oft im September/Oktober
fällig werden. Während ein Großteil der Einzahlungen,
wie oben beschrieben, punktuell erfolgt,
ist der Großteil der Auszahlungen über die
Spielzeit verteilt. Die Auszahlungen für Spielergehälter,
Punkt- und Einsatzprämien sowie die
Unterhaltung des Stadions führen zu einem
kontinuierlichen Abfluss liquider Mittel in den
Folgemonaten. Diese Asynchronität der Mittelzu-
und abflüsse und die Schwierigkeit
der Planbarkeit des sportlichen Erfolgs machen
eine Liquiditätsplanung im Profifußball
besonders herausfordernd. Die Clubs
müssen quasi weit vor Beginn der Saison über
eine detaillierte integrierte Planung verfügen
und dann die Disziplin aufbringen, sich – vor
allem während der ersten Transferperiode –
daran zu halten.
Besonders zu Beginn der Spielzeit ist die Versuchung
naturgemäß besonders groß die Liquiditätsbasis
für die gesamte Spielzeit zu erodieren.
Wenn die Konten übervoll, vielversprechende
Spieler auf dem Transfermarkt zu haben sind,
die Spielerberater sich in den Vorstandsetagen
die Klinke in die Hand geben und die Konkurrenten
in der Liga fleißig auf Einkaufstour gehen,
bedarf es entsprechender Instrumente
und Disziplin, um zu vermeiden, dass die sportliche
Leitung Transfers tätigt, die bereits zu Beginn
der Spielzeit die Saisonbudgets über den
Haufen werfen. Die Konsequenzen einer verfehlten
Einkaufspolitik werden regelmäßig im
April und Mai des Folgejahres sichtbar, wenn
die sportlichen Ziele nicht erreicht wurden und
die finanziellen Spielräume zur Begleichung der
Personalkosten und offener Rechnungen stark
eingeschränkt sind.
Eine Möglichkeit, sich vom sportlichen Erfolg
unabhängiger zu machen und laufende Liquiditätszuflüsse
über die Spielzeit zu generieren,
besteht in der Ausweitung des Geschäftsmodells
der Clubs in sportnahe Geschäftsbereiche.
Hierdurch soll ein nachhaltiges Umsatzwachstum
erzielt werden. Klassisch sind
das Angebot gastronomischer Einrichtungen in
und um die Spielstätte sowie der Einstieg in das
Geschäft mit Groß- und Kleinveranstaltungen,
wie Konferenzen, Messen und Konzerte. Die
Gründung eigener Gesundheits- und Rehabilitationszentren
sowie der Einstieg in die Produktion
von Sport- und Freizeitmode – neben dem
klassischen Merchandising – stellen weitere
naheliegende Geschäftsfelder dar. Bisher ist
dabei eine wirkliche, nachhaltige Verbreiterung
des Geschäftsmodells nur in wenigen Fällen
überzeugend gelungen.
Soziale Zielsetzungen
Sozialen Zielen kommt in der Clubrealität eine
hohe Bedeutung zu. Zumindest jeder eingetragene
Verein ist laut Satzung zur Förderung
des Gemeinwohls und der sportlichen
Aktivität seiner Mitglieder verpflichtet. Die
Leistungszentren der Clubs fördern das Sozialverhalten
der Jugendlichen und die Integration
von Menschen mit Migrationshintergrund. Fanprojekte
und -initiativen kümmern sich um sozial
schwächer gestellte Anhänger. Menschen
mit Behinderungen werden spezielle Sitzplätze
und audiovisuelle Hilfen beim Besuch des
Spiels angeboten.
Überlegungen zu Zielbeziehungen
Komplex wird das Thema Zielsetzungen im professionellen
Sport, wenn die Beziehungen zwischen
den Zielen diskutiert werden. Wie hier
bereits angeklungen, geht es darum, das Zieldreieck
aus sportlichen, wirtschaftlichen und
sozialen Zielsetzungen vor dem Hintergrund der
langfristigen Existenzsicherung auszutarieren