controller - Haufe.de

CM November / Dezember 2012
Zuviel versuchen
Zwar handelt es sich definitionsgemäß bei
einem Projekt um ein klar abgegrenztes Aufgabenfeld,
in der Praxis gibt es natürlich zahlreiche
Anknüpfungspunkte und Verbindungen
zu anderen Unternehmensbereichen und externen
Partnern. Insbesondere Controller mit vielfältigen
Erfahrungen wissen um die Wechselwirkungen
und haben einen „Tunnelblick“ bewusst
abgelegt. Allerdings besteht die Gefahr,
dass das Projekt zu lange dauert, der Bericht zu
umfangreich wird und wichtige Kernfragen zu
kurz kommen. Mit dem Anschneiden einzelner
Problemfelder oder der Anführung weiterer Bereiche
wird den Ansprüchen des Auftraggebers
kaum Genüge getan.
Hier hilft eine klare Fokussierung auf das
Aufgabenfeld, wobei gleichzeitig festgelegt
wird, was nicht dazu gehört. Gelegentliche
Nachfragen beim Auftraggeber verhindern,
dass dieser zu der Einschätzung gelangt, dass
das eigentliche Thema verfehlt wurde. Im Zweifel
sind tiefere, detaillierte Aussagen einem generalistischen
Überblick vorzuziehen.
Nichteinbeziehung der Partner
von allen Beteiligten akzeptiert sein. Nicht alleine
im Hinblick auf ihren Wahrheitsgehalt, sondern
auch auf ihre Relevanz.
Verzicht auf Expertenwissen
Controller können viel, aber nicht alles. Je
nach Projektziel gilt es, dies gegenüber dem
Auftragsgeber einzuräumen und externes
Wissen einzubeziehen. Sicherlich haben entsprechende
Fachleute ihren Preis, aber da, wo
deren Expertise notwendig ist, besteht schlicht
keine Alternative.
Externe Fachleute sollten vor Projektbeginn
schon in die Planung eingebunden
werden, selbst um den Preis eines späteren
Projektabschlusses.
Vernachlässigung des Wertbeitrages
Gerne betont das Controlling seinen Wertbeitrag,
wenn dieser bei Standardaufgaben auch
schwierig nachzuweisen ist. Bei entsprechenden
Projekten kann dieser dagegen sehr
Autor
sollte man bei jedem Arbeitsschritt erwägen,
was schlimmstenfalls passieren kann, wenn
dieser nicht im Rahmen des Projektes durchgeführt
wird.
Vernachlässigung der
Risikoorientierung
Routine in der Projektarbeit kann hilfreich
sein, aber auch einengen. Die Aufdeckung
von Risiken und Entwicklung einer adäquaten
Strategie mit deren Umgang ist
wichtiger Bestandteil der Controllingtätigkeit.
Aber wieder und wieder die
gleichen Bedenken zu formulieren, ruft bei
den Berichtsempfängern allenfalls gepflegte
Langweile hervor. Die Berichtsempfänger
dürfen neue, unorthodoxe Ansätze erwarten.
Erhalten diese den abschließenden Bericht,
soll gespannte Erwartung erfüllt werden. Hier
geht es nicht um die schlichte Verifizierung
der bereits vorab festgelegten Meinung, ergänzt
um umfangreiche Zahlenfriedhöfe.
Die Vergangenheit hat oft gezeigt, dass Risiken
da liegen, wo keiner damit rechnete. Controller,
Die Unternehmensleitung wird wissen, warum
das Controlling mit einem Projekt beauftragt
wird und nicht die Ansprechpartner vor Ort
über das Thema Bericht erstatten. Dabei dürfen
diese Gründe durchaus bei Auftragsvergabe
hinterfragt werden. Meistens wird eine
neutrale, objektive Meinungsbildung gefordert,
verbunden mit der Expertise des Controllings.
Neutralität und Objektivität sind jedoch
nicht mit Separatismus und Isolation zu verwechseln.
Controller sollten laufend mit den Partnern
vor Ort kommunizieren. Zwar sind nicht
ständig Zwischenstände zu melden, aber die
grundsätzliche Richtung des Projektes kann
und soll vermittelt werden. Häufig sind die Projektberichte
Basis schwieriger, für die Beteiligten
auch schmerzhafter Entscheidungen.
Dennoch gilt es, die Betroffenen „mitzunehmen“.
Über die Schlussfolgerungen kann und
darf man unterschiedlicher Ansicht sein, die
zugrunde liegenden Daten müssen dagegen
viel besser aufgezeigt werden. So anspruchsvoll
es auch sein mag, eine Konzentration auf
negative Aspekte zu vermeiden, zumal meistens
negative Entwicklung den Projektanlass
darstellen, sollten diese dennoch nicht vernachlässigt
werden.
Will der Controller nicht als „Hilfssheriff“ verstanden
werden, gilt es auch positive Punkte zu
erwähnen und entsprechend chancenbasierte
Ausblicke zu gestalten. Insbesondere das Aneinanderreihen
zweitrangiger Fehler und formaler
Prozessabweichungen kann diesem Anspruch
nicht gerecht werden. Entsprechend
Dipl.-Kfm. Thomas Schneider
ist bei einem DAX 30 Konzern in Essen in der Internen
Revision tätig.
E-Mail: s_tommy@web.de
die ihre Aufgabe so verstehen und wahrnehmen,
werden gerne wieder mit Projekten betraut,
wobei keinem Beteiligten der Ausgang
vorher klar ist. Nicht den Auftraggebern, nicht
den Fachverantwortlichen, nicht den Controllern.
Leider wissen nicht selten alle Beteiligten
schon vor Projektbeginn, wie dieses durchzuführen
ist und der Bericht auszusehen hat.
Dann darf sich kein Controller wundern, wenn
dieser Bericht nach unmotiviertem Durchblättern
rasch abgeheftet wird.
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