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PROSA Product Sustainability Assessment
gegenübergestellt werden (Pyka 1998). Dies spricht dafür, auch potenzielle Kooperationen in
anderen Technologiefeldern (!) zu suchen.
Bei der Machbarkeitsanalyse sollten die typischen Hemmnisse berücksichtigt werden, die bei
der Bildung von Kooperation eine wichtige Rolle spielen können (Dörsam und Icks 1997;
Wildemann 1998).
• Ressourcenbedingte Restriktionen für aktive Vorarbeiten (Aufbau der Kooperation),
• Fehlendes Know-how und Erfahrungswissen mit Kooperationen,
• zu geringe Macht zur Akquisition von Partnern, schwierige und langwierige Partnersuche,
• kein schlüssiges strategisches Konzept,
• keine klare Planung der operativen Umsetzung,
• zu große Interessenskonflikte insbesondere in der Aufbauphase,
• unzureichendes Projektmanagement,
• fehlende Kommunikation,
• stark differierende Werte, Stile und Kulturen der Partnerunternehmen oder Akteure,
• zu große Zahl der Partner.
3.6.3.6 Typen der Kooperation
Ansätze aus der Stoffstrommanagement-Diskussion zeigen, dass hier zumindest vier
grundlegende Möglichkeiten denkbar sind (Enquete-Kommission 1995).
Akteurskooperation Typ 1: Lineares Upstream-orientiertes Modell
Die Kooperation kann direkt mit Vorlieferanten und den Abnehmern des Unternehmens
durchgeführt werden („upstream“ orientiertes lineares Modell). Die Anforderungen bzw.
Aufträge und Informationsbedarfe werden entlang der Wertschöpfungsstufe übergeben bzw.
weitergegeben. Begrifflich werden diese Formen der Zusammenarbeit als
Wertschöpfungspartnerschaften (value-additing-partnerships) bezeichnet. Sie finden sich
insbesondere in der Automobilbranche zwischen Herstellern und Systemzulieferanten sowie
in der Elektroindustrie wieder (Pfützer 1996). Das Modell funktioniert einfach und nach dem
Prinzip der „stillen Post“, trägt aber dadurch das Risiko in sich, dass Anforderungen, die am
Ende der Wertschöpfungskette formuliert werden, nicht oder nur teilweise am Beginn der
Kette ankommen, vgl. etwa die unzureichende Weitergabe der Anforderungen an
Sozialstandards in der vielgliedrigen Herstellungskette von Notebooks (Manhart und
Grießhammer 2006).
Daneben besteht die Gefahr bei diesem Koordinationsmodus, dass die Ergebnisse schlecht
zu kontrollieren sind. Für umfassende Innovationen ist das lineare Upstream-Modell eher
ungeeignet.
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