insbesondere KMU – bei der Umsetzung von Forschungs

vation betroffenen Menschen auf allen Ebenen der Organisation“ 130 .
Im Hinblick auf die Entstehung dieser Widerstände differenziert er
drei Ebenen: eine personenindividuelle Ebene, eine Gruppenebene
sowie die Ebene ganzer Unternehmensteile. Neben negativen Einstellungen,
Bedenken oder Zweifeln in Bezug auf Veränderungen,
die aus Innovationsvorhaben resultieren, können Widerstände auch
durch aktive Handlungen der Betroffenen wie Kommunikation mit
den Initiatoren von Veränderungen, Flucht vor oder Eingriff in die
Veränderungen geprägt sein. In diesem Zusammenhang betont
Rüggeberg die Möglichkeit der Stärkung der personenindividuellen
Machtposition durch Kooperationen mit anderen Individuen und
folglich die Entstehung von Interessensgemeinschaften, die als
Gruppe gegen innovationsfreundliche Personen oder Unternehmensbereiche
vorgehen können (bspw. Vertriebs- versus Entwicklungsabteilung).
131 In diesem Fall handelt es sich um Innovationsbarrieren,
die auf organisationaler bzw. struktureller Ebene angesiedelt
sind. Des Weiteren verweist Rüggeberg auf ressourcenseitige
Innovationswiderstände, worunter fehlendes qualifiziertes Personal
und finanzielle Engpässe subsummiert werden. 132
Nach den Ergebnissen der Herbstbefragung 2012 des BDI-
Mittelstandspanels ist es vor allem der Faktor Zeit, der nach Einschätzung
der befragten mittelständischen Industrieunternehmen
die bedeutendste Herausforderung für ihre Innovationsaktivitäten
darstellt. 133 So beklagt jedes zweite Unternehmen die langen Umsetzungszeiten
von Neuerungen. Die Beschleunigung der „Time to
market“ ist ein wesentliches Element zur Realisierung komparativer
Vorteile im Innovationswettbewerb: „Verlieren Unternehmen zu viel
Zeit, müssen sie möglicherweise der Konkurrenz den Vortritt lassen,
und es gehen ihnen Pioniergewinne verloren." 134 Allerdings sind
lange Umsetzungszeiten dem Innovationsprozess immanent und
lassen sich nicht einfach reduzieren.
Wie die bisherigen Ausführungen zeigen, betreffen unternehmensinterne
Innovationshemmnisse bzw. die Überwindung derselben in
erster Linie Aspekte, die im Kern zu den Aufgabenbereichen des
betrieblichen Innovationsmanagements gehören. Vor diesem Hintergrund
verwundert es nicht, dass einzelne empirische Untersuchungen
großen Handlungsbedarf bezüglich des systematischen
Managements von Innovationsvorhaben identifizieren. So zeigen
bspw. die DIHK-Umfrageergebnisse, dass das Thema für viele innovative
Unternehmen – gut ein Drittel der Befragungsteilnehmer in
2012 – an Bedeutung gewinnt. 135 Wie die entsprechende Vorjah-
130 Rüggeberg, H. (2009), S. 10.
131 Vgl. Rüggeberg, H. (2009), S. 11.
132 Vgl. ebd., S. 12.
133 Vgl. BDI (2012), S. 18f.
134 Ebd., S. 19.
135 Vgl. DIHK (2012), S. 14.
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