insbesondere KMU – bei der Umsetzung von Forschungs

des Tagesgeschäfts ausgerichtet; sie lässt oftmals nur bedingt Freiraum
für eigene Innovationsaktivitäten. Die Entscheidungen im unternehmerischen
Leitungsprozess werden häufig von den Inhabern
alleinverantwortlich getroffen. Zugleich sind die Betriebsinhaber
meist auch die Innovationsverantwortlichen und wichtigsten Wissensträger
in technischen Fragestellungen. Diese Aufgabenkonzentration
und Fokussierung auf das Tagesgeschäft behindern die
gezielte Ausrichtung auf mögliche mittel- und langfristige Entwicklungsvorhaben.
Die Ressourcenproblematik schlägt sich auch bspw. bei der Internationalisierung
von Innovationsaktivitäten nieder. Oft ist der Inhaber
die einzige Person im Unternehmen, die sich mit den (strategischen)
Besonderheiten eines Auslandsmarkts auseinandersetzen
kann. Der Mangel an zeitlichen Ressourcen erschwert die regelmäßige
Aktualisierung erheblich, insbesondere dann, wenn mehrere
Auslandsmärkte simultan bearbeitet werden. 139
Beyer und Seidel (2006) zufolge ist die Brisanz des Fehlens erfolgsentscheidender
interner Ressourcen häufig auf „eine mangelnde
Fokussierung der Unternehmen auf die wenigen wirklich wichtigen
Innovationsprojekte“ 140 zurückzuführen. Nach Einschätzung der
Autoren mangelt es vielfach an einer klaren Festlegung der Innovationsziele
und der Implementierung eines Portfolio-Managements,
dass eine effiziente Ressourcenallokation gewährleistet und etwa
dem Überschreiten von freigegebenen Budgets oder der Konkurrenz
von Innovationsprojekten untereinander konsequent vorbeugt.
Darüber hinaus stellen sie fest, dass aus einer Vielzahl parallel laufender
Projekte eine starke Fragmentierung der kritischen Ressourcen
resultiert, sich hierdurch Projekte erheblich verzögern können,
während sich gleichzeitig das Marktumfeld verändert.
Organisatorische Probleme
In den Untersuchungen, die sich u.a. mit der Kategorisierung von
Innovationshemmnissen befassen, besteht keine Einigkeit darüber,
was unter organisatorischen Hemmnissen oder Problemen zu verstehen
ist. Teilweise wird trotzt differenzierter Analyse der Verbreitung
organisatorischer Hemmnisse nach Unternehmensgröße, FuE-
Intensität oder Branchenzugehörigkeit nicht weiter spezifiziert, welche
einzelnen Faktoren darunter zu verstehen sind. Stern und
Jaberg (2010) führen in Bezug auf die Organisationsstruktur funktionale
Abläufe, Kommunikationsbarrieren, Bereichsegoismen, Hierarchien
und Regeln sowie eine strenge Arbeitsteilung als typische
Innovationshindernisse auf. 141 Kaps et al. (2011) subsummieren un-
139 Vgl. Herstatt, C. et al. (2007), S. 42.
140 Beyer, G. / Seidel, G. (2006), S. 36f.
141 Vgl. Stern, T. / Jaberg, H. (2010), S. 71
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