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denen Dachverbänden zusammengeschlossen, die ideologisch untereinander
konkurrierten, aber auch kooperierten. Entscheidend war, dass anstelle der
Eltern sukzessive diese Vereine die Trägerschaft von mehreren Einrichtungen
übernahmen und sich dadurch stärker professionalisieren konnten, als dies
einer Elterninitiative in der Regel möglich ist. Heute gibt es mehrere stadt-
weit operierende Vereine in diesem Teilbereich, die jeweils zwischen 10 und
30 Einrichtungen betreiben und einen eigenen professionellen Stab besitzen.
Nicht zuletzt deshalb, weil hier nicht länger nur eine unorganisierte Vielzahl
von Kleinvereinen wirkte, konnte der Stadt „ein Deal“ angeboten werden.
Wenn die Finanzierung der Initiativen entsprechend verbessert würde, könnte
man das bei den Initiativen vorhandene Potenzial und Know-how (die Mobilisierung
von Kontakten, das Finden und Adaptieren von Räumen usw.)
nutzen, um schnell und unbürokratisch die fehlenden Plätze zu schaffen.
Die Kommune lancierte mit dem „Sofortprogramm Kinderbetreuung“ ein
Förderprogramm, das im Hinblick auf Finanzierung und die begleitende
fachliche und administrative Unterstützung auf die Bedürfnisse von Elterninitiativen
und kleinen Trägern zugeschnitten war. Es beinhaltete eine unkomplizierte
Förderung von Investitionskosten (für jeden neuen Platz eine
Pauschale von 2.500 €) und eine verbesserte Subventionierung der laufenden
Kosten.
Ein weiterer Punkt, der die Bedeutung von Aushandlungsprozessen und
Öffentlichkeitsarbeit als Mittel zur Freisetzung einer lokalen Angebots-Nachfrage-Dynamik
illustriert, war die „Übersetzungsarbeit“ der Vereine und
Dachverbände in der Startphase des Programms. Sie gingen in die Stadtviertel,
organisierten Versammlungen, warben für selbstorganisierte Kinderläden
und boten ihre professionelle Unterstützung bei der Gründung von Elterninitiativen
an. Diese anfänglichen Info-Meetings waren wichtig, damit das
Sofortprogramm der Stadt auch von potentiellen Adressaten angenommen
wurde.
Zentral für die Festigung eines Vertrauensklimas zwischen allen Beteiligten
war, dass sich die Verantwortlichen im Stadtschulamt gegen den zunächst
zögerlichen Stadtrat mit ihrem festen Vorhaben durchsetzen konnten, bei der
Einrichtungsvergabe mit dem System des Korporatismus und des Proporz
abzuschließen. Dabei ging es nicht nur um die Aufwertung eines erweiterten
Trägerpluralismus und speziell auch kleiner Träger im Dialog über Ziele und
Qualitäten, sondern auch ganz handfest bei der Vergabepraxis und damit der
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