Rapport final PROSPECTER L'AVENIR - MiHR

par exemple, entretient des relations officielles avec une vingtaine de communautés autochtones
dans le Nord de la Saskatchewan — dont un grand nombre sont en place depuis 20 ans. Les
ententes sur les répercussions et les avantages sont des exemples d’ententes officielles passées
entre les entreprises et les communautés autochtones. Les ententes ne sont pas toujours soumises
à l’examen critique du public, mais leur fondement est basé sur le renforcement des capacités
d’emploi, le perfectionnement des compétences et la durabilité 62 .
Le rapprochement entre les exigences en ressources humaines des entreprises et les compétences
que peuvent offrir les communautés autochtones locales est une considération cruciale pour ces
sociétés lorsqu’elles élaborent leurs plans en matière de ressources humaines. Essentiellement,
Cameco et Areva Cogema collaborent avec les communautés autochtones et les gouvernements
provinciaux et fédéral pour gérer le perfectionnement de leur propre main-d’œuvre. Des
ententes multipartites sur la formation sont en place depuis environ 13 ou 14 ans. Pour assurer le
perfectionnement d’une main-d’œuvre qualifiée, ces entreprises s’engagent généralement dans des
processus de planification à très long terme.
6.1.2 Planification de la main-d’œuvre
Les répondants à l’enquête devaient indiquer dans quelle mesure ils planifient pour divers groupes
professionnels. Les résultats sont présentés au tableau 6.1.
Tableau 6.1 : Stratégie de planification par groupe professionnel (2005)
Emploi Année en cours 2-3 ans 4-5 ans 6-10 ans
Spécialistes des sciences physiques (n=27)
Ingénieurs (n=41)
Technologues/Techniciens (n=39)
Superviseurs (n=44)
Métiers spécialisés (n=39)
59,3 %
51,2 %
64,1 %
54,5 %
51,3 %
29,6 %
34,1 %
25,6 %
36,4 %
35,9 %
7,4 %
9,8 %
10,3 %
6,8 %
12,8 %
3,7 %
4,9 %
0,0 %
2,3 %
0,0 %
Source : Enquête effectuée auprès des employeurs dans le cadre de l’étude Prospecter l’avenir.
Les résultats laissent entendre qu’en général l’essentiel de la planification de la main-d’œuvre se
fait pour l’année en cours, et s’étend rarement au-delà de trois ans. Les renseignements recueillis
lors des entrevues avec les répondants clés corroborent les résultats de l’enquête. Par exemple, un
important employeur de l’Ontario a fait remarquer que la planification en matière de ressources
humaines à son entreprise est « axée sur le budget » et se fait une fois par an. Certaines entreprises
adoptent une planification de trois à cinq ans, puis revoient leurs besoins tous les ans.
Un employeur de la Colombie-Britannique a fait remarquer qu’une planification efficace des
ressources humaines nécessite une « identification précoce des principaux éléments de la relève
et une participation active au perfectionnement de ces particuliers bien avant de les recruter ».
Un autre répondant clé a fait remarquer que « c’est quand vous en avez besoin le moins que vous
[devriez] les vouloir le plus ».
62 Une liste d’ententes officielles entre des sociétés minières et des groupes autochtones se trouve à l’annexe E.
97 Prospecter l’avenir – Relever le défi des ressources humaines dans l’industrie canadienne des minéraux et des métaux