Der Bologna-Prozess aus Sicht der Hochschulforschung

Seite 196 | Lehre unter den Forschungshut bringen
Kernaufgaben und -konflikt. Diese drei analytisch trennbaren, in konkreten Handlungssituationen
jedoch eng verwobenen Aspekte werden im Folgenden kurz erläutert.
3.1. Zielkonflikte aufgrund begrenzter finanzieller Ressourcen
Als Grundkonflikt identifizierten die Hochschulleitungen eine stagnierende bzw. sinkende
Finanzierung bei immer ambitionierteren Absolventenzahlen und gleichzeitiger Forderung
nach exzellenter Forschung. Die chronische Unterfinanzierung schränke den Handlungsspielraum
in beiden Kernfeldern universitären Handelns bereits so stark ein, dass andere,
neuere Ziele und Anforderungen, wie wir sie zuvor benannt haben, demgegenüber eher eine
untergeordnete Rolle spielen müssten. Bereits hier wird deutlich, dass Zielkonflikte auf
organisationaler Ebene vornehmlich auf begrenzte finanzielle Ressourcen zurückgeführt
werden.
3.2. Das Selbstverständnis der Hochschulen
Weitere Zielkonflikte, die auch für universitäre Lehre von Bedeutung sind, beziehen sich auf
das Verhältnis von Staat und Universität (hier: externe Zielvorgaben vs. Hochschulautonomie)
sowie auf das Verhältnis von zentraler und dezentraler Ebene (hier: strategische
Steuerung vs. Stärkung der Eigenverantwortlichkeit der Fakultäten). Derartige Zielkonflikte
sind nicht mit Ressourcenkonflikten identisch und beziehen sich unmittelbar auf Fragen der
Hochschulsteuerung („Governance“).
Grundlegend treffen traditionelle Strukturen hier auf neue Selbstverständnisse und
organisationale Ziele. Aus neo-institutionalistischer Perspektive können Hochschulen als
lose gekoppelte Systeme beschrieben werden, deren Kennzeichen es ist, dass einzelne
Teilsysteme mit unterschiedlichen Funktions- und Ordnungsprinzipien nebeneinander
bestehen und übergeordneten Leitungsstrukturen nur geringe Einflussmöglichkeiten
zugestanden werden (Krücken/Röbken 2009, S. 333). Dieses Verständnis wird zunehmend
von einem Selbstverständnis überlagert, demzufolge die Hochschule eine einheitliche,
handlungs-, entscheidungs- und strategiefähige organisationale Akteurin ist. Innerhalb
dieses Spannungsverhältnisses bewegen sich die von uns befragten Hochschulleitungen,
indem sie einerseits die Zuschreibung als handelnde Akteurinnen und Akteure für die
Gesamtorganisation übernehmen, andererseits aber aufgrund der weiterhin bestehenden
losen Kopplung begrenzte direkte Einflussmöglichkeiten von der (Gesamt-)Organisationsebene
auf einzelne Teilsysteme wie insbesondere Fakultäten sehen.
Im Hinblick auf die in unserem Projekt im Vordergrund stehende Fragestellung zeigt sich,
dass angesichts des zuvor skizzierten Spannungsverhältnisses anstelle einer direkten
Steuerung in der Regel indirekte Einflussmöglichkeiten gesucht werden. Direkte
Einflussmöglichkeiten durch Schaffung hochschulweiter Richtlinien, etwa in Form
verbindlicher Promotionsbestimmungen und -handbücher, werden kaum gesehen
beziehungsweise als wenig zweckdienlich erachtet. Vielmehr wird der Angebots- und
Freiwilligkeitscharakter von unterstützenden Maßnahmen betont. Hier spielen insbesondere
die von uns untersuchten Supporteinrichtungen eine wichtige Rolle, da sie als wichtiges
Bindeglied zwischen der Hochschulleitung und den Fakultäten fungieren (sollen), indem sie
organisationale Ziele an die einzelnen Wissenschaftler(innen) kommunizieren und vielfältige
(zentral finanzierte) Unterstützungsleistungen bereitstellen. Die Mitarbeiter(innen) wiederum
betonen, dass sie in besonderer Weise auf die Hochschulleitung angewiesen seien, da sie
weder auf die Interessen und das Nachfrageverhalten von Nachwuchswissenschaftler(innen)