Dr. Jan Schröder - Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen ...

Wie aber funktionieren solche Netzwerke und kooperative Strukturentatsächlich, wie es
Franz Xaver Kaufmann einmal formuliert hat: Solidarisch steuern?
Die Realität einer irgendwie gearteten solidarischen Steuerung ist schon lange zu beobachten.
Im Sozialbereich, vor allem im sozialen Dienstleistungsstaat existieren nicht
einseitig Markt oder Staat. Diese Trennung gibt es seit 100 Jahren für Deutschland nicht
mehr. Der deutsche Sozialstaat hat schon immer ein kompliziertes System aus Freier
Wohlfahrt, Gewerkschaften, Kassen- und Ärzteverbänden, ein „Gewusel“ der Interaktion
zwischen gesellschaftlichen Organisationen, hoheitlichem Bereich und Bürokratien aufgebaut.
Und darin genau liegt das Problem unseres Sozialbereiches. Die Institutionen
sind das Entscheidende. Wenn wir Wirkungsorientierung erreichen wollen, dann müssen
wir die Institutionen und ihre Interaktionen so konstellieren, dass dieses Konzept überhaupt
erst möglich wird. Deshalb gehe ich von einem gestuften Steuerungsprozess aus:
Dritter Punkt: In vier Stufen versuche ich jetzt im Sinne von Postulaten neue Denkweisen
oder vier neue Prinzipien in unser bestehendes Institutionensystem einzuführen.
Meine These lautete zunächst, sich an das Institutionensystem heranzuwagen, da wir
sonst nicht aktivieren und auch keine Wirkung erzeugen können. Die folgende These
lautet: Wir brauchen gar keine große Umwälzung unseres Institutionensystems, weil ein
solches Vorhaben gerade in Deutschland gar nicht möglich ist. Im internationalen Vergleich
ist es zwar in verschiedenen Ländern in den letzten zehn Jahren im Prozess der
Staatsmodernisierung oder der Verwaltungsreformen im engeren Sinne zum Teil zu
sehr radikalen Umbrüchen im institutionellen Bereich gekommen. Lange Zeit wurden
von meinem leider verstorbenen Freund Frieder Naschold Beispiele aus den institutionell
radikal modernisierten Ländern angeführt: Beispiel Neuseeland: Totales Contracting,
Dezentralisierung, Quasimärkte noch und nöcher. Liest man nun nach zehn Jahren
die neuesten Berichte über Neuseeland, ist ein erhebliches Maß an Enttäuschung feststellbar.
Es war die schöne Zeit der Betriebswirte und der Unternehmensberatungen.
Dies gilt für viele Länder, sozusagen für die „Hardliner“. Das Experiment ist insbesondere
im sozialen Bereich aus vielen Gründen weitgehend schief gelaufen. Der Hauptgrund
ist einfach: Die Art des manageriellen, rein betriebswirtschaftlichen Denkens hat systematisch
sämtliche Vertrauensgrundlagen untergraben, auf welche die soziale Steuerung
angewiesen ist. Ich bin richtig erfreut darüber, dass auch die englischsprachige Literatur
nun wieder den Begriff „Trust“ entdeckt; Vertrauensbildung und Solidarität als notwendigen
„Zuschlag“ zu dieser hochgradigen „Verbetriebswirtschaftlichung“ der sozialen Bereiche.
Wir müssen uns diese Erfahrungen einfach genau ansehen, um nicht selber, weil
zu spät gekommen, die Fehler anderer zu wiederholen.
In unserem Institutionensystem verfügen wir über „soziales Kapital“ und Vertrauensbeziehungen.
Alle, die in diese Vertrauensbeziehung eingebunden sind, müssen nun die
Aufgabe der Modernisierung richtig ernst nehmen. Hierbei kommt man um mehrere Dinge
nicht herum: Die Rollen in diesem System müssen neu definiert werden, wobei auch
an zum Teil alte Traditionen angeknüpft werden kann. Aber wenn wir die Rollen nicht
neu definieren, werden wir im Sinne der Wirkungsorientierung das System nicht effizienter
und effektiver gestalten. Auch im sozialpolitischen Bereich dürfen wir den Effizienzgedanken
nicht tabuisieren oder verteufeln. Wir müssen ihn vielmehr im Rahmen von
Vertrauensbeziehungen aufnehmen. Wir finden eine paradoxe Entwicklung vor: Effizienz
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