Programme scientifique paris 2010 - AFVAC

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CONGRÈS AFVAC PARIS 2010 10-11-12 DÉCEMBRE nera le référencement des produits et défi nira la politique d’achat et les objectifs en matière de gestion de stocks. Une personne en charge des stocks sera également nommée (ASV le plus souvent). Elle aura, entre autres, pour mission de planifi er des inventaires de stocks réguliers avec surveillance des dates de péremption. Le rythme de passation des commandes sera alors optimisé en fonction des produits, des délais de réapprovisionnement, des coûts estimés de passation de commandes et des prévisions de vente (en tenant compte le cas échéant de leur saisonnalité). Les réunions avec les fournisseurs devront être planifi ées et préparées notamment lors de la négociation des contrats annuels. Le praticien devra avoir en tête ses chiffres d’achats par laboratoire et le montant de son potentiel maximum d’achats. Si deux fournisseurs sont concurrents sur un même segment, il devra estimer les gains possibles en n’en gardant qu’un seul. La négociation devra se faire dans un endroit calme et convivial, en prenant son temps et en raisonnant sur une année entière afi n d’éviter les « bons coups » déguisés. Il faudra chercher à favoriser les remises fi nancières tout en s’intéressant également aux outils d’aide à la vente proposés fréquemment par les laboratoires. La négociation avec les fournisseurs doit se penser en gagnant-gagnant sans faire de concessions sans contreparties. Bien acheter, c’est également parfois savoir dire « Non ». 3e CAUSE PRINCIPALE DE PFC : DÉSORGANISATION, ERREUR RÉCURRENTE ET MANQUE DE PROCÉDURES Le niveau de la qualité en matière d’organisation et d’effi cacité est très variable au sein des structures vétérinaires. Il est en effet diffi cile d’estimer le temps consacré à la non-qualité, c’est-à-dire, le temps perdu à corriger les petites erreurs du quotidien. Réexpédier une ordonnance, un carnet de santé ou un médicament oublié par un client ; rechercher dans une pile de dossiers le compte rendu ou le résultat d’examen égaré d’un autre ; retrouver le chèque ou le ticket de carte bleue du règlement d’un troisième. Il ne s’agit pas de faire ici l’éloge de la démarche qualité et de la certifi cation qui nécessitent un investissement en temps et en argent souvent disproportionné au regard de la taille des structures. Mais dès lors que le concept que « la non-qualité a un coût » est acquis de tous, la mise en place d’un outil aussi simple qu’effi cace permet d’améliorer considérablement la vie au quotidien. Il s’agit de créer un registre des dysfonctionnements visible de tous et rempli par tous afi n de prendre conscience de la récurrence de certaines anomalies de fonctionnement dans l’organisation. L’analyse de ce tableau permet de mettre en place des procédures comprises et validées par tous. Le contrôle de ces procédures s’effectue de lui-même par la disparition des occurrences des dysfonctionnements qui en ont été à l’origine. CONCLUSION Beaucoup d’entre nous ont choisi ce métier par vocation et non pour la rentabilité fi nancière de notre activité. Le concept même de rentabilité rapproche inévitablement la pratique vétérinaire des activités commerciales et cet aspect est encore jugé par certains comme bien mercantile. Pourtant, à bien y réfl échir, rentabilité et déontologie sont indissociables. Seules de bonnes règles de gestion conditionnent les capacités de fi nancement nécessaires à l’investissement dans un plateau technique performant, en des ressources humaines compétentes et dans les indispensables formations postuniversitaires pour maintenir et perfectionner ses connaissances. Ainsi, la rentabilité est l’unique moyen d’offrir à nos clients de manière pérenne et en restant libres de nos choix, des services médico-chirurgicaux de qualité en respectant notamment l’obligation de moyens qui est la nôtre. >< Confl its d’intérêts Néant. Transformer les craintes en opportunités M. MEUNIER DMV – Directeur des Affaires Vétérinaires, Hill’s Pet Nutrition France – BP 221, F-06904 SOPHIA ANTIPOLIS Cedex TRANSFORMER LES CRAINTES EN OPPORTUNITÉS Tout homme se construit avec comme objectif la maîtrise de sa vie. Et maîtriser sa vie c’est garder le contrôle de son activité. C’est à partir de l’adolescence que nous construisons année après année ce que sera notre vie future. Pour beaucoup d’entre nous, le métier de vétérinaire correspond à un idéal, un choix souvent issu de la petite enfance et la façon dont nous exerçons notre métier et dont nous organisons notre vie a pour but de nous amener à profi ter chaque jour d’une vie idéale où, comme le dit Candide, « tout est bien, tout va bien, tout va le mieux qu’il soit possible ». Pour autant, nous sommes tous confrontés à la crainte, au sentiment de peur, peur d’une remise en cause de l’équilibre de ce que nous construisons, année après année, peur de devoir vivre une vie que l’on ne maîtrise pas et qui serait perçue comme imposée, peur de perdre le contrôle de soi, le contrôle de son activité, de son confort de vie, peur de perdre son emploi… Le changement fait peur : On sait ce qu’on a, on ne sait pas ce qu’on va trouver… L’évolution de notre profession, avec pour toile de fond la mise en œuvre de la Directive Services, est à l’origine de pas mal de craintes, craintes que le paysage auxquels • 68 • nous étions habitués et avec lequel nous nous sommes construits, change et qu’on ne connaisse pas les nouvelles règles. • Que va-t-il se passer si des chaînes de cliniques se mettent en place en France, et qu’en plus, elles pratiquent des prix bas ? • Que va-t-il se passer si nos clients voient dans les sites Internet un moyen simple économique et pratique de se fournir en aliments, en médicaments et pourquoi pas demain en vaccins ? • Que va-t-il se passer si demain nous perdons le droit de vendre des médicaments ? Les craintes qui nous tourmentent sont d’autant plus fortes qu’on s’est personnellement investi. Elles agissent sur nous comme une remise en cause de ce que l’on a construit, une remise en cause de nos croyances, de nos valeurs, une remise en cause du modèle sur lequel on s’est construit. On se sent potentiellement faible, impuissant à mener un combat pour lequel nous ne sommes pas préparés, et contre des ennemis perçus par nous comme ayant les nouvelles clés de la réussite. SURMONTER LES PEURS ET LES TRANSFORMER EN OPPORTUNITÉS DE CHANGEMENT : VERS UNE DÉMARCHE D’ENTREPRISE Les peurs sont souvent irraisonnées. Quand on a peur, on réagit par rapport à un état de confort et bien souvent, on a peur de ce que l’on ne connaît pas. Il faut donc surmonter ses peurs, voir les choses sous un angle différent, un prisme différent. Savoir se remettre en cause et changer de modèle, de paradigme. Nous ne sommes pas préparés au changement et pourtant ces changements sont la plupart du temps une opportunité réelle d’envisager un autre modèle, une autre approche. Encore faut-il savoir saisir ces opportunités. Pour déterminer et transformer en succès ces opportunités, il est préférable de suivre certains principes : • Accepter que demain puisse être différent d’aujourd’hui. Même si nous nos sommes construits selon un modèle existant depuis plusieurs dizaines d’années, lorsque l’environnement change, l’expertise et le savoir faire acquis jusque-là ne suffi sent plus. • Prendre conscience et visualiser les enjeux de demain : Analyser objectivement la situation au travers d’une analyse SWOT mettant en évidence ses forces et ses faiblesses (analyse interne), les opportunités et les menaces (analyse externe). • Défi nir ses valeurs : organiser le futur en privilégiant ce vers quoi on veut aller, les objectifs que l’on souhaite accomplir. Ne pas hésiter à revenir à l’objectif de départ : - objectif de vie : améliorer mon revenu ; équilibre vie professionnelle / vie personnelle ; - objectif professionnel : soigner l’animal pour son propriétaire ; assurer une bonne qualité de soins ; éthique professionnelle. • Intégrer les idées nouvelles : accepter que pour atteindre ces objectifs, il nous faut inventer de nouvelles façons de faire prenant en compte la nouvelle donne : capitaliser sur ses forces et transformer ses craintes, ses faiblesses en opportunités. • Partager et échanger : toute analyse et toute décision doivent être partagées et débattues. De la réfl exion naît le changement ; Echanger, réfl échir à plusieurs permet des avancées bien au-delà de ce que l’on pourrait décider seul. • Valider, affi ner ou redéfi nir le positionnement de la clinique • Mettre en place le plan d’action et valoriser l’implication de chacun en favorisant la communication interpersonnelle. • Rester vigilant : quand une décision est prise, elle doit être évaluée et enrichie des retours des clients avec qui on travaille (clients internes et clients externes) grâce à qui on peut faire évoluer en permanence sa vision du futur C’est au travers d’une véritable démarche d’entreprise que chaque structure devrait régulièrement remettre en cause le modèle sur lequel elle s’est construite afi n de se donner toutes les chances d’une réussite liée à une démarche managériale professionnelle. >< Confl its d’intérêts Néant. Qu’est ce qu’une chaîne de soins ? Quels modèles dans d’autres pays de l’Union Européenne ? Comment l’imaginer en France ? B. DUHAUTOIS DVM, Spécialiste en Chirurgie Vétérinaire, DESV de Chirurgie, Dip. ECVS, Ingénieur Arts et Métiers, Master de Management DEMV, DESS Gestion et Management IAE, 33/3 rue de l’Hérrengrie F-59700 MARCQ EN BAROEUL L’objectif des constitutions de réseaux et autres chaînes de soins est double : - Rationaliser et optimiser le fonctionnement des établissements en permettant une augmentation du revenu disponible par économie d’échelle, un meilleur accès au temps libre par optimisation du temps de travail, un accès à la formation facilité, une capacité d’investissement accrue ; - Répondre à des besoins sociétaux en augmentant la médicalisation des animaux de compagnie, le maillage des vétérinaires dans les zones à faible rentabilité écono-
CONGRÈS AFVAC PARIS 2010 10-11-12 DÉCEMBRE mique, et en diminuant le nombre de jeunes diplômés citadins au profi t des zones de moindre densité, la désertifi cation des territoires ruraux par éloignement des services. LES SCHEMAS POSSIBLES DE RESEAUX La concentration C’est le système mère/fi lle constitué de structures satellites, dédiées au contact clientèle, en interactions entre-elles et avec la structure centrale, dédiées aux rapport entre professionnels, et qui peut être une structure médicale spécialisée ou un organe de management. Ce mode d’organisation fonctionne selon les principes suivants : - synergie et rationalisation des moyens et des coûts : maintenir un service de proximité opérationnel de niveau “cabinet vétérinaire” à coûts de fonctionnement maîtrisés en allégeant les charges de structures “hors métier” qui sont mutualisées avec une structure centrale de niveau clinique ou centre hospitalier vétérinaire. - structuration réticulaire opérationnelle : Cabinets Vétérinaires avec “services” allégés privilégiant les services dédiés vétérinaires et les services clients opérationnels forts et optimisant le maillage et la densifi cation vétérinaire. - appui et partage avec une structure centrale chargée du plateau technique commun (management et gestion, services spécialisés, centres d’appel…) ; matérialisation des compétences, échange et partage : ouverture des métiers généralistes vers des métiers spécialistes, en complémentarité, selon des choix individuels évolutifs Les cabinets satellites disposent d’une réelle autonomie et peuvent développer des relations entre eux. Ces relations consistent en l’échange de savoir faire, de partage de capacité de production et de main-d’œuvre de telle manière que les capacités des unités périphériques soient optimisées. La structure vétérinaire centrale a pour objectif de mettre en place les conditions de mise en commun de leurs éléments matériels et immatériels. Elle constitue un élément de coordination par la stratégie et l’organisation des services centraux, des fl ux d’informations et des compétences vétérinaires et non vétérinaires. Des exemples de concentration ont prouvé leur effi cacité : • En pratique vétérinaire : Goddard Veterinary Group en GB, • En humaine en France, les regroupements locaux de plateaux techniques tels les radiologues (Ex : Climal à Lille). Les conditions de réussite de ce type de projet sont étroitement liées au respect de 4 principes fondamentaux : • l’identifi cation d’un leader fédérateur du projet ; • la réponse aux attentes de la clientèle du vétérinaire sans sous-estimer le critère de proximité et le danger de l’éclatement de l’offre de ; • la capacité de conforter le vétérinaire dans son métier, dans son équilibre vie professionnelle / vie familiale, dans l’évolution de sa carrière et de son métier ; • la possibilité de développer l’offre vétérinaire en la tirant vers le haut. Sur le plan juridique, l’objet des statuts d’un tel regroupement est l’exercice en commun de la médecine et de la chirurgie des animaux et la mutualisation des moyens techniques, informatiques, matériels, humains et fi nanciers. Son fonctionnement doit être précisément décrit : - Structure mère : centre décisionnel, fonctionnel et d’expertise de services centraux ; coordination pour la stratégie et l’organisation ; intégration logistique (mise en commun des éléments matériels et immatériels) ; investissements mutualisés ; formation et mise en place de vétérinaires compétents ou spécialisés dans un domaine et issus des structures vétérinaires “fi lles”. - Structures fi lles : versement de cotisation à la société-mère, ces cotisations ayant pour contrepartie la mise en commun de ressources, de méthodes et la mutualisation des risques ; prise en charge de la relation client et des choix opérationnels ; mise à disposition de vétérinaire compétent ou spécialisé dans un domaine pour la communauté technique ainsi matérialisée. La rationalisation C’est le système de correspondance circulaire entre structures. De nombreux exemples de concentration existent : • En pratique vétérinaire, tous les réseaux de compétence ; exemple : Médivet et Vetsnow en GB, Vétersalud en Espagne • En humaine en France, les regroupements locaux de compétences sous forme de maisons médicales. L’expansion C’est le système structure principale /satellites de même niveau hiérarchique. Ces formes d’expansion sont les plus nombreuses. 3 types peuvent être identifi és : • la franchise : en pratique vétérinaire : EasyVet, PetVaccination Clinic en GB, Nexo en Espagne… • la joint-venture ou co-entreprise : en pratique vétérinaire : Vets4Pets ou Companion Care en GB • l’intégration fi nancière : o en pratique vétérinaire : CVS en GB, VCA, Banfi elds aux USA ; cette intégration fi nancière pouvant être complétée d’une intégration physique : Activet en Allemagne, Elke aux Pays Bas. o en médecine humaine où le modèle est très répandu : - à échelle loco-régionale : • 69 • HPM (Lille), Tonkin (Lyon, groupe Capio)… - par spécialisation, par exemple dans le 4° âge : Korian (ex Médidep et Suren), Orpéa, Médica… - à échelle (inter-) nationale : Générale de Santé, Capio France, Médi partenaire, Vitalia. LES FACTEURS LIMITANTS AUX CONSTITUTIONS DE RÉSEAUX ET CHAÎNES DE SOINS On peut identifi er 4 facteurs qui limitent actuellement la mise en œuvre des réseaux vétérinaires : • Les rapports humains entre vétérinaires (concurrents ou confrères ?) • Le défi cit chronique de la culture d’entreprise chez les vétérinaires • La limitation de capacité d’investissement (capitaux extérieurs) • Les aspects règlementaires : o aujourd’hui : SCP, SDF, SEL, GIE o demain : avec la Directive Services : SEL multi-sites, SPFPL, publicité… >< Confl its d’intérêts Bruno Duhautois déclare être l’auteur de livre « L’entreprise vétérinaire réinventée : du cabinet au réseau » - Ed. Medcom - 2009. Le généraliste, le maillon fort de la chaîne de soins C. BEAUDU-LANGE DVM, PhD, CEAV de medecine interne des carnivores domestiques, Clinique Vétérinaire de Guipry, rue de la Crépinière – F-35480 GUIPRY Le généraliste pourrait être considéré au centre d’un système planétaire, le premier cercle contenant les spécialistes (DESV ou diplômés de collèges européens) travaillant seuls dans des structures à compétence ciblée (ex, orthopédistes, dermatologues, laboratoires d’analyses vétérinaires). Les centres d’imagerie (scanner, IRM, echographie) ou les centres de cancérologie et radiothérapie pourraient être placés sur ce cercle de compétence. Dans une bbbborbite plus large, trouveraient place les hôpitaux vétérinaires regroupant des compétences multiples et intégrées, ou les écoles vétérinaires. Chaque généraliste a un profi l de compétence propre : certains seront plus intéressés par l’endocrinologie, le comportement, la neurologie, les examens d’imagerie ou de biochimie, les NAC, la cancérologie, la cardiologie, la dermatologie, la gastroentérologie, la dentisterie, l’ophtalmologie, l’uro-néphrologie… Chacun a son profi l, en fonction de son niveau de formation dans chaque domaine. C’est à partir de ce profi l propre que le généraliste doit construire son réseau de référés : connaître les spécialistes, avoir discuté avec eux de leurs méthodes, de leurs attentes avant la consultation, de leurs prix, c’est déjà s’intégrer dans la chaîne de soins et prendre des repères indispensables. Afi n de délimiter par avance son domaine d’intervention et ses limites : dans ses domaines de « moindres compétences », il faut en toute honnêteté savoir juste référer un peu plus vite. Pour un généraliste donné, dans un contexte géographique donné, il n’y a donc pas une chaîne de soins linéaire, mais de multiples possibilités variant, en fonction des domaines de compétences requis (comportement, orthopédie, ophtalmologie, endocrinologie, etc.), mais aussi des contraintes du client, et de ses choix. Le généraliste sera un maillon fort de son réseau de soins s’il est capable : 1/ de mener son examen clinique judicieusement et avec compétence ; et à l’issue de cet examen préliminaire d’expliquer au client les étapes diagnostiques futures, en laissant à chaque fois toute latitude au client de choisir ses options. 2/ d’expliquer au fur et à mesure de la démarche diagnostique les résultats, et l’arbre décisionnel (ex, avec un schéma), bref en faisant de son client un client informé. Ces informations seront judicieusement laissées par écrit au client (double conservé sur son ordonnancier, par exemple). Ne pas oublier que les clients, via internet, ont parfois accès aux mêmes informations que nous, et que certains les décodent très bien…(ou parfois très mal, mais en tenir compte). 3/ de cerner le client qui ne veut pas de référé, et celui qui veut ce référé, après leur avoir laissé le choix des options diagnostiques ou thérapeutiques. 4/ de préparer ce référé avec le client (prise de rendez vous, plan des lieux, description du déroulement de la consultation et des actes, discussion des risques éventuels, annonce d’une fourchette correcte de prix, etc.…) et de déjà reprendre rendez -vous pour le suivi. 5/ d’assurer un bon suivi (bien noter le diagnostic et le traitement prescrit par le spécialiste ainsi que les posologies sur la fi che client, s’assurer de l’observance de ce traitement, expliquer à nouveau au client les points incompris et bien effectuer le suivi prescrit), en tenant lorsque nécessaire le spécialiste au courant de l’évolution du cas. 6/ enfi n, le généraliste ne pourra être un maillon fort de cette chaîne qu’à la condition que les spécialistes informent régulièrement leurs référants : • de l’évolution des données actuelles de la science, • de leurs méthodes de travail,
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