Rapport over toekomst verkenningen - Turnaround Communicatie

In de toekomst zou ook meer aandacht kunnen worden besteed aan de omgekeerde benadering, waarbij
Defensie met hoogwaardige en kennisintensieve competenties diensten levert aan derden. Door werk van
derden in te besteden kan het rendement van kostbare kapitaalgoederen en noodzakelijke specialistische
kennis en capaciteiten aanzienlijk worden verhoogd. Dit biedt slimme perspectieven die de betaalbaarheid
van Defensie ten goede komen en de slagvaardigheid van de krijgsmacht blijvend garanderen. De bescherming
van de concurrentiepositie van commerciële partijen mag hierbij uiteraard niet uit het oog worden
verloren, maar die staat op voorhand het leveren van diensten aan andere overheden of buitenlandse
krijgsmachten niet in de weg. Het onderhoud dat het Marinebedrijf verricht voor buitenlandse marines
en de inzet om het Onderhouds- en Logistiekcentrum van de Koninklijke Luchtmacht te positioneren in
een Europese “maintenance valley” voor het onderhoud aan vliegtuigmotoren zijn aansprekende voorbeelden.
Dat geldt ook voor het netwerkbeheer dat Defensie uitvoert voor de overheidsbrede geclassificeerde
informatiesystemen.
Leasegebruik en poolvorming
Twee specifieke instrumenten waarmee Defensie zich toegang kan verschaffen tot capaciteiten waarover
ze zelfstandig niet kan beschikken zijn leasegebruik en poolvorming. Een aansprekend voorbeeld is de
multinationale C-17 pool waarin 16 NAVO-landen, waaronder Nederland, gezamenlijk hebben geïnvesteerd.
Andere mogelijke vormen zijn leaseconstructies waarbij capaciteiten door een private onderneming
worden gegarandeerd en op afroep worden ingezet, al dan niet met een aanvullende inbreng van defensiespecifieke
capaciteit en expertise. Met een dergelijke constructie wordt ervaring opgedaan in het Caribische
gebied, waar gebruik wordt gemaakt van een geleased maritiem patrouillevliegtuig met aan boord waarnemers
van de Koninklijke Marine. Beide voorbeelden kunnen model staan om in de toekomst ook andere
operationele capaciteiten te verwerven en te beheren. In het licht van de Defensie Industrie Strategie dient
hiertoe te worden gezocht naar intensieve en slimme vormen van samenwerking binnen de zogenoemde
“gouden driehoek” tussen overheid, kennisinstituten en industrie.
Beleidsoverweging: innovatief denken in netwerken
Defensie kan (en hoeft) niet alles in huis (te) hebben. Van geval tot geval moet Defensie bepalen of zij het
personeel en de middelen binnen de eigen organisatie wil hebben of dat hun beschikbaarheid beter en
goedkoper kunnen worden gewaarborgd door met andere organisaties samen te werken of door uitbesteding
aan marktpartijen. Een actieve sourcing-strategie, innovatieve samenwerkingsvormen en het
denken in netwerken en kerncompetenties zijn hiervoor onontbeerlijk. Hierdoor wordt ook een bijdrage
geleverd aan het omgaan met onzekerheid.
Beleidsoverweging: structurele inbedding van de Verkenningen
Een van de grootste uitdagingen van de komende twee decennia is het voorbereid zijn op moeilijk
voorspelbare ontwikkelingen. De fundamentele onzekerheid over de richting waarin de veiligheidssituatie
zich zal ontwikkelen, stelt bijzondere eisen aan de beleidsontwikkeling en planning bij Defensie
en de samenstelling en toerusting van de krijgsmacht. De Verkenningen hebben de basis gelegd voor
een dynamische beleidsontwikkeling bij Defensie. In het kader hiervan kan de ontwikkelrichting van de
krijgsmacht regelmatig worden getoetst en zo nodig aangepast aan te verwachten ontwikkelingen in de
omgeving. Het verdient dan ook aanbeveling de Verkenningen structureel in te bedden in het beleidsproces
van Defensie (BPB-model). Anticiperen, flexibiliteit en adaptiviteit zijn daarbij kernbegrippen die
nadere uitwerking verdienen.
Beleidsoverwegingen – Omgaan met onzekerheid: een slimme en slagvaardige organisatie 163