Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
98 Часть II. Анализ маркетинговых возможностей<br />
рынков выпускаемой продукции {стратегия формирования рынка). И наконец,<br />
компания оценивает возможность разработки новой, потенциально<br />
интересной продукции для имеющихся рынков. Впоследствии появляется<br />
возможность разработки и выпуска новой продукции для новых рынков —<br />
стратегия диверсификации.<br />
• Интеграционный рост. Нередко положение дел в компании изменяется<br />
при обращении к обратной интеграции (приобретение компаний-поставщиков),<br />
прогрессивной интеграции (поглощение дистрибьюторов) или горизонтальной<br />
интеграции (приобретение конкурентов). Если же эти ресурсы<br />
не обеспечивают желаемого увеличения объема сбыта, компания может<br />
рассмотреть возможность диверсификации своей деятельности.<br />
• Диверсификационный рост. Диверсификация имеет смысл в тех случаях, когда<br />
менеджмент уверен в хороших перспективах роста бизнеса, не входящего в<br />
текущий производственный портфель компании. Известны три основных<br />
типа диверсификации. Во-первых, компания может принять решение о начале<br />
выпуска новой продукции, которая соответствует технологическим и/или<br />
маркетинговым ресурсам существующих производственных линий, даже<br />
если она ориентирована на другие группы потребителей {стратегия концентрической<br />
диверсификации). Во-вторых, возможен поиск новой продукции,<br />
предназначенной для клиентов компании, даже если она технологически не<br />
связана с существующими производственными линиями {стратегия горизонтальной<br />
диверсификации). В-третьих, компания может остановиться на<br />
новой сфере деятельности, которая не связана ни с существующей технологией,<br />
ни с продукцией компании и не относится к ее рынку {стратегия конгломератной<br />
диверсификации).<br />
Реализация стратегического плана предполагает не только развитие новых<br />
сфер деятельности, но и осторожное дивестирование неперспективных производств,<br />
с тем чтобы высвободить необходимые ресурсы и снизить расходы компании.<br />
Тем более, что хронически «хромающий» бизнес требует непропорционально<br />
большого внимания со стороны менеджеров. Необходимость концентрации<br />
менеджмента на возможностях роста предприятий привела к возникновению настоящей<br />
волны, захватившей самые разные компании, одновременно приступившие<br />
к сокращению неперспективных производств.<br />
Стратегическое планирование бизнеса<br />
Мы рассмотрели проблемы стратегического планирования на уровне корпорации<br />
и переходим к анализу задач менеджеров СБЕ. Процесс стратегического планирования<br />
СБЕ включает в себя восемь этапов (рис. 4.4), которые мы исследуем в<br />
следующих разделах.<br />
Бизнес-миссия<br />
Каждая СБЕ должна определить свою особую бизнес-миссию, отличную от более<br />
широких задач компании. Так, производитель осветительных приборов для теле-
Change language