Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
100 Часть II. Анализ маркетинговых возможностей<br />
Угрозы внешней бизнес-среды — отрицательное влияние неких тенденций или<br />
неблагоприятное развитие событий, которые в отсутствие защитных маркетинговых<br />
мероприятий приводят к сокращению объемов продаж и снижению доходов<br />
компании. Опасности классифицируются в соответствии с их серьезностью и вероятностью<br />
возникновения. Незначительные угрозы можно игнорировать. Другие<br />
опасности, способные серьезно повредить компании, требуют постоянного наблюдения.<br />
Чтобы избежать угроз, менеджмент фирмы должен подготовить план действий<br />
на случай непредвиденных обстоятельств, в котором будет предусмотрена<br />
ответная реакция фирмы.<br />
Анализ внутренней среды (анализ сильных и слабых сторон). Осознание привлекательных<br />
возможностей внешней среды — одно, понимание сильных и слабых<br />
сторон деловых способностей компании, необходимых условий реализации открывшихся<br />
перспектив — другое. Следовательно, менеджмент компании должен<br />
периодически заново оценивать ее внутренние сильные и слабые стороны. Очевидно,<br />
что нет необходимости бросаться исправлять все выявленные недостатки, так<br />
же как и особенно радоваться наличию сильных сторон. Вопрос в том, предпочесть<br />
ли «синицу в руках журавлю в небе». Что выберет менеджмент компании: реализацию<br />
возможностей имеющимися средствами или поиск более привлекательных<br />
перспектив, для достижения которых потребуются особые компетенции?<br />
Иногда причина неудач кроется не в отсутствии сильных сторон, а в недостаточной<br />
координации работы отделов компании. Поэтому очень важен взгляд на<br />
рабочие отношения между отделами как на весьма существенный фактор внутренней<br />
среды. В корпорации Honeywell, например, практикуется ежегодная оценка всеми<br />
отделами своих сильных и слабых сторон, а также оценка подразделений, с которыми<br />
они взаимодействуют. Отправной точкой служит представление о том, что<br />
каждый отдел является либо «поставщиком» для своих коллег, либо «клиентом».<br />
Так, если инженеры Honeywell недооценивают издержки разработки новой продукции<br />
и занижают сроки, они непременно войдут в конфликт с «внутренними клиентами»<br />
(отделами производства, финансов и сбыта). Определение недостатков в работе<br />
отделов позволяет принять меры по их устранению.<br />
Формулирование целей<br />
По окончании стратегического анализа ('SWOT) компания приступает к определению<br />
специфических целей СБЕ на планируемый период. Данный этап процесса<br />
стратегического планирования называется формулированием целей. В менеджменте<br />
термин цели используется для описания специфических задач в смысле их<br />
значения и сроков исполнения. Превращение целей в определенные задачи способствует<br />
управленческому планированию, реализации планов и контролю.<br />
Во-первых, цели должны быть организованы в иерархическую структуру — от приоритетных<br />
до вторичных. Во -вторых, в формулировках целей, где это только возможно,<br />
должны присутствовать цифры (количественно выраженные цели). В-третьих,<br />
цели должны быть реальными, и, наконец, цели компании должны быть последовательными.<br />
Менеджеру приходится постоянно выбирать одну из альтернатив: краткосрочное<br />
повышение прибыли или ее рост в долгосрочной перспективе, проникно-
Change language