A ORGANIZAO INCONFORMISTA: Como identificar e transformar ...

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Currículo Permanente - Administração da Justiça: Gestão e Planejamento - 2007 Celso José de Campos _____________________________________________________________________________________________________ organizações precisam se apressar, para não caírem vítimas da paralisia. Além do mais, elas precisam olhar em várias direções ao mesmo tempo. Alguns administradores pensam que as suas organizações estão equipadas com eficientes radares sensíveis a mudanças, mas a maioria não está. Na maior parte, o que elas detectam são mudanças esperadas. Verificamos que a maioria dos autores, aqui estudados, nos relata que já estamos no limite e para alguns será a beira de um precipício - de uma revolução tão profunda quanto a que deu origem à indústria moderna. Será a revolução ambiental, a revolução genética, a revolução de materiais, a revolução digital e, acima de tudo, a revolução da informação. Setores inteiramente novos, hoje ainda em gestação, logo estarão nascendo, se transformando em megaoportunidades. Muitas dessas megaoportunidades representam bilhões de dólares em possíveis receitas futuras. A regra, então, é partir para o mercado para garantir permanentemente a adaptabilidade da organização à mudança. Assim, à medida que os níveis de turbulência se alteram, as organizações geram ações administrativas que visam lidar com esses níveis crescentes de imprevisibilidade, novidade e complexidade. E para cada ação organizacional revolucionária é gerada uma reação mais revolucionária ainda do ambiente competitivo que posteriormente vai provocar uma reação organizacional revolucionária à altura e assim sucessivamente. Como vimos, esse ambiente competitivo estimula permanentemente às organizações para ações de alinhamento, fazendo-se necessário identificar todos os desafios a elas propostos, ou seja: dificuldade crescente de antecipação, suficiente para planejar com antecedência uma resposta oportuna; necessidade de velocidade maior na implantação da resposta; e flexibilidade - resposta oportunas a surpresas que não podiam ser antecipadas. A partir da possibilidade de gerenciamento da cultura, conforme constatamos na seção 2.4, as organizações devem investir intensamente em educação, pois o indivíduo passa a ser o único diferencial competitivo que garantirá a sua sobrevivência. Mas, no entanto, deve-se promover um trabalho enriquecido e produtor de satisfação, sendo todo ele em equipe, para que essa equipe, autodirigida ou autogerenciada, proporcione energia à organização inconformista. Procurou-se, então, através do significado de aprendizado organizacional revolucionário, agregar valor no conteúdo do trabalho. Para isso, faz-se necessário promover na organização: um clima no qual os indivíduos são encorajados a aprender e a 110
Currículo Permanente - Administração da Justiça: Gestão e Planejamento - 2007 Celso José de Campos _____________________________________________________________________________________________________ desenvolver seu potencial plenamente; a extensão deste aprendizado, englobando clientes, fornecedores e outros envolvidos com a empresa; uma política centrada na estratégia de desenvolvimento dos recursos humanos; e, finalmente, uma tolerância permanente para com o processo de transformação organizacional. Desta forma, as organizações são capazes de desenvolver métodos para aumentar a necessidade e o impacto do aprendizado revolucionário, mostrando clara vantagem competitiva, não apenas em termos de um capital humano avançado, mas também na capacidade de atrair os melhores e mais inteligentes profissionais. Por outro lado, preocupamo-nos com as disfunções organizacionais que impedem o aprendizado organizacional revolucionário. No entanto, entendemos que, embora as organizações de comando e controle gerem grande quantidade de rotinas defensivas, elas são também capazes de operar, em um nível aceitável, a partir do momento em que as pessoas transpõem as fronteiras laterais da organização. Como o modelo de comportamento organizacional inconformista, proposto por esse estudo, está voltado para os pressupostos de um aprendizado revolucionário continuado, por acreditar que o indivíduo é o único diferencial competitivo das organizações, verificamos, infelizmente, que a mentalidade dos empresários brasileiros ainda está longe dessa realidade. Um outro fator gerador desse distanciamento brasileiro, face ao modelo, é o rudimentar sistema escolar brasileiro que tem buscado muito pouco tirar proveito da criatividade dos alunos por ser ainda altamente obsoleto. Em face dessa realidade, mostramo-nos otimistas, no tocante à mudança de mentalidade dos dirigentes das organizações emergentes brasileiras. Isto se deve às transformações nas regras do jogo do mercado internacional e nacional, do fim das reservas de mercado, do rompimento de situações oligopolísticas, dos limites impostos à corrupção desvairada, das intervenções "neoliberais" do Estado, da ação dos movimentos sindicais, do questionamento das condições e relações de trabalho, dos movimentos ecológicos, da pressão por novas formas de interação com o ambiente, das novas tecnologias, etc. Entretanto, sabemos que, em razão da própria heterogeneidade do tecido empresarial brasileiro, a reação das empresas aos desafios e obstáculos tem se mostrado das mais variadas: algumas se antecipando às mudanças, outras apenas reagindo e outras se fechando. Em suma, vimos, então, na Parte I deste artigo, como a aprendizagem - dos indivíduos e das organizações - tornou-se uma variável estratégica bastante eficaz como 111
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