A ORGANIZAO INCONFORMISTA: Como identificar e transformar ...

Currículo Permanente - Administração da Justiça: Gestão e Planejamento - 2007 Celso José de Campos
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crucial do que tudo para nossa própria sobrevivência, existe uma grave carência de
pessoas qualificadas para liderar corporações neste próximo século", constata o autor.
Nessa mesma constatação pessimista da falta de liderança, encontramos Kouzes
& Posner (1996), preocupados com o ceticismo, reinante na organização, sobre que
rumos tomar. Reconhecem que as pessoas estão cansadas, irritadas, desgostosas e
pessimistas em relação ao futuro, sendo a maior dos últimos 25 anos. Relatam que a
lealdade às instituições - e a lealdade das instituições às pessoas - está afundando como
uma pedra. Quase metade da população é cética e céticos não participam de melhorias,
afirmam eles. “Em tal clima, como um líder poderia mobilizar um eleitorado,
aparentemente relutante na direção de um futuro desconhecido ou mesmo mais incerto,
quem o desejaria?", se questionam os autores.
Para justificar ainda mais a incapacidade de não encontrarmos líderes preparados
para esses novos desafios, Argyris ( 1997) nos esclarece que alguns dirigentes evitam, de
qualquer maneira e com grande perícia, o aparecimento de conflitos com os colegas, e
acabam causando tremendos problemas organizacionais. O autor chama isso de
incompetência hábil, na qual os gerentes usam comportamentos rotineiros trazidos pela
prática (habilidade) para produzir algo que não pretendiam obter (incompetência). Explica
o autor que, pelo fato de os executivos não dizerem o que realmente pensam ou não
testarem as pressuposições em que realmente acreditam, suas habilidades impedem a
resolução das questões intelectuais importantes inseridas no desenvolvimento da
estratégia. E assim, as reuniões terminam apenas com inúmeras listas e nenhuma
decisão, no intuito de criarem “rotinas organizacionais defensivas”. Argyris define essas
rotinas como qualquer ação ou"política projetada para evitar surpresa, embaraço ou
ameaça, porém elas também impedem o aprendizado e por conseguinte impedem as
organizações de investigar ou eliminar os problemas subjacentes. Ressalta, porém, que
as rotinas defensivas são sistêmicas no sentido de que a maioria do integrantes da
empresa adere a elas, sendo que quando essas pessoas deixam a organização, entram
outras novas, e mesmo assim, as rotinas defensivas se mantêm intactas. Para ilustrar
bem essa situação, o autor finaliza: "A direção de uma organização nunca fala realmente
a sério de descentralização".
Entretanto, como a proposta dessa seção é a de tentar definir um modelo de
liderança para as organizações inconformistas, recorremos a autores que nos ajudará
nessa definição.
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