менеджмент в Ð¾Ñ€Ð³Ð°Ð½Ð¸Ð·Ð°Ñ†Ð¸ÑÑ - Практический менеджмент качества

100 Глава 3. СТРОИТЕЛЬНЫЕ БЛОКИ ОРГАНИЗАЦИИ...подобными новшествами из привычной рутины, могут истолковатьтакие перемены как попытку их "пришпорить". Их сопротивлениеможет принять форму недовольства и претензий по вопросам, которыераньше никогда не вызывали подобных реакций. Основноебремя этой неудовлетворенности выпадает на ближайших непосредственныхначальников — тех, кто работает в тесном контакте соперативными сотрудниками.Если эти начальники в значительной мере отождествляют себясо своими трудовыми коллективами, то они также станут ощущатьнеудовлетворенность и не смогут приложить должные усилия квнедрению новой системы организации труда. Если же начальникирешительно отождествляют себя с руководящим аппаратом организации,то, возможно, их и привлечет новый порядок работы, ноони могут встретить сильное сопротивление попыткам внедрить егона практике и ощутить возросшие трудности в налаживании сотрудничествав коллективе.В любом из этих двух случаев новый порядок работы скореевсего не сможет привести к ожидаемому повышению производительности.В цепи отождествлений, связывающих рабочие группы игруппу высшего руководства, образуется разрыв — либо сразу женад уровнем ближайшего непосредственного начальника, либо сразуже под ним, — который ослабляет влияние более крупного подразделенияорганизации на рабочие группы и затрудняет сотрудничестворади достижения целей организации. В прошлом неспособностьпредугадать такой разрыв и принять предупредительные мерыпротив его появления была общей слабостью "экспертов по вопросамэффективности", чья сосредоточенность на механическойстороне трудового процесса иногда мешала им видеть проблемыобеспечения сотрудничества.В некоторых случаях ближайший непосредственный начальникможет отождествлять себя как с рабочей группой, так и с руководящимзвеном организации. Подобная ситуация окажется дискомфортнойлично для него, поскольку и снизу, и сверху на него будутдавить противоположные требования. Даже если он не полностьюотдает себе отчет о причинах своего дискомфорта, он, вполневероятно, попытается устранить его, потакая одной или обеимгруппам. Он может попытаться убедить членов трудового коллективав том, что новый производственный процесс призван облегчить,а не усложнить их труд. Он может попытаться убедить их вважности программы, осуществляемой организацией, и необходимостиее эффективного выполнения. Или же он может попытатьсяубедить вышестоящее руководство, что новый процесс "не работо-