менеджмент в Ð¾Ñ€Ð³Ð°Ð½Ð¸Ð·Ð°Ñ†Ð¸ÑÑ - Практический менеджмент качества

50 Глава 2. ПОВЕДЕНИЕ ЧЕЛОВЕКА И ОРГАНИЗАЦИЯвытекающими из ценностей организации. Например, руководительможет держать некомпетентного человека на стратегически важнойдолжности только потому, что этот человек его личный друг. Другойпример: работники часто — вопреки принципу эффективности —сокращают выпуск продукции, потому что они опасаются намеренийменеджеров повысить норму выработки или потому что боятся,не будет ли кто-нибудь из них уволен как лишний, если увеличитсясредняя производительность.В позитивном плане организация апеллирует к индивидуальнымценностям как к стимулам, побуждающим служащих вести себясоответственно ценностям организации. То есть организация стимулируетили поощряет поведение, которое способствует воплощениюценностей организации, и наказывает поведение, котороевступает в конфликт с этими ценностями. Повышение жалованьяза хорошую работу и программы денежных премий, которыми поощряетсявысокая производительность, принадлежат к числу наиболееочевидных примеров материального стимулирования, котороеорганизация предлагает служащим. Например, в федеральном правительстве(и во многих других подведомственных правительствуучреждениях) руководство проводит периодические аттестациислужащих, и тем, кто получает высокие рейтинги, предоставляютсяприбавки к жалованью.Таким образом, стимулы — это своего рода призыв, которыйорганизация обращает к индивидуальным ценностям служащего,побуждая его учитывать ценности организации при принятиисвоих решений. Честер Барнард составил довольно обширныйсписок таких стимулов, который здесь можно кратко перечислить.1. Материальные побудители — деньги или товары.2. Возможности для отличия, получения наград, завоеванияпрестижа и личного влияния.3. Желаемые физические условия работы — например, чистота,спокойная обстановка или отдельный кабинет.4. Гордость за свое мастерство, возможность помочь семье илидругим людям, патриотизм или религиозные чувства (то, что Барнардназывает "идеальными благами").5. Личный комфорт и удовлетворенность отношениями с коллегамипо организации.6. Соответствие привычным образу действий и взглядам, т. е.' Chester I. Barnard. The Functions of the Executive. Cambridge: Harvard UniversityPress, 1938. P. 142-148.