geração (semi)automática de metadados - Universidad Autónoma ...

Conferência IADIS Ibero-Americana WWW/Internet 2007
As restantes quatro Áreas de Conhecimento são consideradas como áreas facilitadoras porque são os
meios através dos quais os objectivos do projecto são atingidos: A Gestão de Recursos Humanos preocupa-se
em tornar efectiva a participação das pessoas envolvidas no projecto. A Gestão da Comunicação num
projecto tem por objectivo garantir a recolha, o armazenamento, a geração apropriada e a tempo, a
disseminação e a disponibilidade da informação. A Gestão do Risco tem por finalidade identificar, analisar e
responder ao risco ao longo da vida de um projecto, com o objectivo de atingir os objectivos do projecto. A
Gestão de Aquisições inclui os processos necessários para a aquisição de bens e/ou serviços que se
encontram fora da organização. A Gestão da Integração é a área que afecta e é afectada por todas as outras
áreas de conhecimento.
4. NOVAS ABORDAGENS E OPORTUNIDADES DE INVESTIGAÇÃO NA
ÁREA DA GP
De acordo com estudos efectuados (Standish Group, 1996; Demarco, 1997; Group, 1998; Yetton, Martin et
al., 2000; Kolenso, 2001; Allan, 2002; Ewusi-Mensah, 2003), os principais aspectos que aumentam a
probabilidade de falhas dos projectos de TI são:
• Falta de especificação e visão clara dos requisitos;
• Expectativas irrealistas devido à má estimativa e a constrangimentos políticos nas organizações;
• Falta de decomposição do projecto: ou seja, o nível de detalhe em que o projecto é decomposto não é o
suficiente para se realizar uma boa estimativa de âmbito, duração, recursos necessários e custos
associados;
• Má gestão de recursos humanos e de conflitos;
• Falta de apoio e de focus no projecto por parte dos actores do projecto;
• Falta de focus estratégico e de apoio da gestão de topo.
O facto do insucesso dos projectos de TI ser ainda significativo e de se conseguirem identificar aspectos
chave como causas das suas falhas levam a que a investigação prossiga na procura de metodologias,
frameworks, métodos, técnicas e ferramentas com vista a melhorar o desenho, a implementação e, em última
instância, o sucesso dos projectos, com o objectivo de dar resposta às necessidades particulares e específicas
da GP de projectos em TI.
Neste contexto, surge, na área da análise e especificação de requisitos, uma nova área de estudo, a
Requirements Interaction Management (RIM) (Robinson, Pawlowski, Volkov, 2003), que procura analisar se
um sistema pode satisfazer um determinado conjunto de requisitos em simultâneo. A satisfação de um
requisito pode invalidar a satisfação de outros (Lamsweerde, 2000). Dada a dimensão dos projectos de TI e
reconhecendo-se que os erros de concepção são os mais difíceis de rectificar é relevante identificar e gerir,
aquando da análise e especificação de requisitos, as relações críticas que existem entre eles e que não são
óbvias sem a ajuda de métodos específicos.
Na área das estimativas de recursos existem novas abordagens, como um modelo causal proposto por
(Norman Fenton et al, 2004) que permite incorporar não só dados de histórico de projectos como ainda a
experiência de peritos. Deste modo é possível ultrapassar os modelos baseados no cálculo da dimensão do
problema (como os métodos do número das linhas de código e, mais tarde, o dos pontos de função) que não
tinham em conta factores como as pessoas (e as suas competências) e os processos.
A gestão de expectativas e adequação das competências às novas práticas implementadas para controlo de
projectos surge também como um desafio.
Os aspectos da gestão de recursos humanos têm sido objecto de inúmeros estudos, desde a vertente da
gestão de conflitos (Barki and Hartwick, 2001) até à vertente da diversidade da constituição das equipas
(Klein, Jiang, Tesch, 2002) e da suas relações pessoais (Aiken, 2004), em ambos os casos de modo a reduzir
o risco dos projectos. Nesse sentido é importante que os Gestores de Projecto percebam como os vários tipos
de riscos afectam os resultados dos projectos (Wallace and Keil, 2004).
Com o objectivo de incorporar os aspectos estratégicos e de focus, quer da gestão de topo quer dos
actores do projecto, surgem novas abordagens como, por exemplo, a aplicação dos conceitos de Balanced
Scorecard (CIO, 2002), utilizadas na gestão estratégica e do desempenho das organizações, à GP de TI
(Susan Brock et al, 2003)
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