MOTIVEERIV INTERVJUEERIMINE TERVISHOIUS - Tartu

kes pöördus nende poole järgmisel viisil: „Ma pean pärast küsima teie käest mõned
küsimused, kuid algatuseks soovin ma teada, mis tõi teid täna siia? Rääkige
palun, mis toimub?” Kirjeldatule järgnes pool tundi oskuslikku ärakuulamist,
mille vältel saadi suurem osa teraapiaks vajalikust spetsiifilisest informatsioonist.
Eesmärk oli tõsta muutmismotivatsiooni ja pakkuda teenust, millest oleks kasu ka
juhul, kui see visiit jääkski patsiendi ainsaks külaskäiguks.
Kliinikus arendati välja rida erinevaid tõenduspõhise rühma- ja individuaalravi
võimalusi, mida sai kasutada nii päevastel kui ka õhtustel aegadel. Vastuvõtuaega
pikendati, suurendamata sealjuures kliiniku personali arvu. Orientatsioonigrupp
lõpetas tegevuse, selle asemel anti kliinikusse võtmisel patsientidele teenuste
loetelu koos selgitustega ning aidati neil valida teenust, mida nad soovisid
ja vajasid. Tehti kõik mis võimalik, et iga patsient saaks nõustaja ning võiks raviga
alustada ühe nädala jooksul. Patsiendil oli sageli võimalik kohtuda oma nõustajaga
juba kliinikusse võtmise või detoksikatsiooni ajal.
Muutuste mõju nii patsientidele kui personalile oli tähelepanuväärne. Ravist
huvitatud patsientide arv kasvas oluliselt. Vähenes ka kaadri voolavus – need, kes
eelistasid vana korda, lahkusid, nende asemele tulid aga uuendustega sammu pidavad
töötajad. Patsientide madalas motiveerituses süüdistamise asemel hakkas
personal suhtuma ambivalentsusesse ja motivatsiooniprobleemidesse kui nende
tööga kaasnevatesse nähtustesse. Järgnenud võrdlev analüüs näitas teiste tunnustatud
kliinikutega võrreldavaid suurepäraseid ravitulemusi.
Kogu selle loo tuum peitub jagatud väärtustes, isegi kui algne tõuge muutusteks
tuli seoses juhtkonnavahetusega ja liikus ülevalt alla. Juhtkonnapoolne initsiatiiv
pole teenuste ümberkujundamises määrav. Meil on kogemusi vaestest peredest
pärit teismeliste diabeedihaigetega, kes eriti uuringutel ei käinud ning oma
veresuhkrutaset ei kontrollinud. Nende puhul astus just teenindav meditsiiniline
personal samme pakutavate teenuste parandamiseks. Esimene samm oli patsientide
vajadustega tutvumine. Sellega kaasnes kliiniku vastuvõtuaegade nihutamine
pärastlõunasele ajale, et abivajajatel oleks võimalik tulla vastuvõtule pärast õppetöö
lõppu koolis või kolledžis. Nüüd hakkas tekkima oluline suhtumise muutus.
Kliiniku personal ei näinud endas enam üksnes kaalukontrollijaid ja vere analüüsijaid,
suhted patsientidega muutusid vabamaks. Esmatähtsaks muutus patsientide
vajaduste rahuldamine. Nimetatud pisikeste muutuste läbiviimine tõi endaga
kaasa kogu raviasutuse sisu muutuse. Nüüd tervitati noorukeid seal kliinikus küsimusega:
„Kelle vastuvõtule te soovite täna esmalt pääseda?” Muutus kogu kliinikusisene
atmosfäär, konsultatsioonide toon, ravikuuride määramise kord – kõik
toimus sama skeemi kohaselt nagu varem kirjeldatud võõrutuskliinikus. Haiged
ei jätnud enam vahele neile määratud konsultatsioone. Personal alustas ühistest
väärtustest ja ühestainsast uuendusest. Järgnev näide demonstreerib, kui viljakaks
võib osutuda sellise printsiibi järgimine.
165