Il Giardino si riproduce - Studio Staff RU

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Capitolo 1 1967-1970
si presentava come un malessere più profondo e con connotazioni conflittuali, sociali, e
politiche che sarebbero cresciute di intensità a mezzo 1968 col maggio francese ed il
movimento studentesco, e sarebbero poi esplose in fabbrica nell’autunno dell’anno
successivo come crisi e conflittualità aziendali (“l’autunno caldo” del ‘69 ) e continuate in
varie e anche tragiche forme nel corso di tutti gli anni settanta.
Tutto ciò pose noi con le nostre tecniche di fronte a condizioni nuove che non
avevamo immaginato e delle quali, pur trattandole, non eravamo a quel tempo, neppure
ben consapevoli. Erano condizioni che se per un verso mettevano in crisi molte tradizionali
risposte tecniche della consulenza ai problemi di gestione della azienda (per esempio
l’analisi dei tempi e metodi di lavoro come potente strumento per l’aumento della
produttività, la job evaluation come strumento di determinazione comparativa del giusto
salario basata sul job,ecc.) per altro verso ponevano problemi del tutto nuovi legati, spesso,
ma non soltanto, alla conflittualità sociale e sindacale per i quali mancavano risposte e
mancava spesso nel Management anche la capacità di formulare domande appropriate.
Tali problemi erano, inoltre, di frequente, problemi caratteristici del contesto
socioeconomico italiano e quindi difficilmente affrontabili con le soluzioni di importazione
proponibili da società di consulenza straniere o internazionali.
Far consulenza in quel tempo e in quel contesto era una opportunità unica che non
si sarebbe facilmente riproposta e insieme un’opportunità assai difficile da cogliere.
Era un’opportunità unica perchè vi erano nelle aziende molti, nuovi, importanti e
impellenti problemi da affrontare e risolvere, collegati ad una vistosa componente sociale
di rifiuto o di protesta, pur combinata con variabili tecniche, organizzative ed economiche.
Tale componente sociale corrispondeva pienamente alla nostra competenza distintiva che
era appunto oramai di psicosociologia del lavoro.
Ancora a nostro vantaggio giocava il fatto che scarseggiassero in quel tempo, sia
tra il Management aziendale sia in quella parte collaudata e affermata della Consulenza di
Organizzazione, attori preparati a comprendere fino in fondo il senso della protesta sociale
e tanto più a immaginare mediazioni organizzative, tra la concezione gerarchica e
organizzativa vigente nell’azienda e le richieste della base operaia e impiegatizia,
suscettibili di produrre risultati economici e insieme consenso sociale. Sia il Management
sia la consulenza erano autori e corresponsabili della lenta generazione attraverso gli anni di
quelle condizioni organizzative che, insieme con i graduali incrementi di produttività,
avevano anche suscitato quella protesta che appariva oramai assai poco negoziabile e che
pregiudizialmente rifiutava ogni novità che provenisse dalla consulenza tradizionale e
dall’estero.
Queste, su elencate, erano dunque le opportunità che giocavano a nostro favore.
Tutte opportunità, come si è visto, che tali erano per i difetti dei tradizionali attori aziendali
e consulenziali e assai meno grazie alle nostre capacità di affrontare i nuovi problemi e
soprattutto di sostituire con nuove soluzioni le collaudate soluzioni organizzative esistenti,
perfezionate negli anni attraverso lo sviluppo sistematico del metodo di organizzazione
scientifica del lavoro fondato all’inizio del secolo da Taylor. Su questo punto, la nostra
inesperienza di progettazione organizzativa, si giocava per noi la difficoltà di cogliere
l’opportunità irripetibile sopra descritta.
Eppure un punto di vantaggio sui nostri potenziali committenti e concorrenti lo
avevamo ed è su questo punto che facemmo leva poiché era l’unico fulcro disponibile.
Giocammo tutto su questo.