Il Giardino si riproduce - Studio Staff RU

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Capitolo 4 1991-2000
Testimonianza di Annino Tudini
Esperto di Formazione presso l’Università LUISS
COME UN INCONTRO CASUALE SI RIVELO’ DI GRANDE IMPATTO E PROFICUO
Incontrai Studio Staff intorno al 1995, la prima volta. Ricordo bene che non me
l’ero andato a cercare io. L’avevo ereditato insieme con il filone di attività formative
destinate ai Quadri Eni. Come a volte succedeva quando si generava un vuoto
nell’organizzazione e si procedeva ad uno dimagrimento della staff. L’area più prossima era
pressata perché si facesse carico delle attività lasciate sguarnite. Mi occupavo all’epoca,
primi anni ’90, di formazione “istituzionale” rivolta ai dirigenti del Gruppo Eni. Il modello
implementato era espressione di quella cultura d’impresa originata dal pensiero e dalla
volontà di E. Mattei e di quella cultura si celebravano i riti per consolidarne i tratti. Il
servizio al paese Italia fondava e improntava i connotati culturali di un’impresa della quale
si curava l’identità e si incoraggiavano i comportamenti che ne segnavano l’appartenenza.
Robustezza dell’apparato tecnologico, iniziativa e capacità di realizzazione, dedizione alla
missione ne erano la manifestazione distintiva. Tecnica e buon comando dunque, ingranati
da una forte competenza di ingegneria e di gestione dei progetti.
Anni di cambiamento però, obbligato dalla trasformazione dell’Ente di Stato in
Società per Azioni. Tutto doveva mutare, si diceva, con la privatizzazione. E
principalmente, come orientamento di base a indirizzare e muovere l’organizzazione
sarebbe subentrato il mercato.
Chi ha avuto esperienza di fenomeni eccezionali, prendiamo un terremoto, ha
potuto notare come le persone coinvolte siano indotte a comportamenti molto più
nettamente definiti rispetto agli abituali. Risultano esaltati i tratti più salienti della
personalità, positivi e negativi. Anche se per pochi istanti ognuno si scopre solo a
fronteggiare gli eventi e perciò si riduce dove la propria salvezza diventa l’imperativo
urgente da soddisfare. Più nulla è poi come prima, una volta che, cessato lo spasmo, ci si
accinge a ripristinare le abitudini quotidiane. Ci si accorge presto che la trama delle
relazioni che a mano a mano prendono corpo non passano più per i nodi che
tradizionalmente intrecciavano quelle abituali. I vecchi nodi si rivelano di inciampo. Ne
servono di nuovi diversamente annodati. Cosa non sempre facile perché quelli vecchi sono
comunque lì, difficili da sciogliere quanto non inestricabili. I comportamenti che vengono
messi in atto, contesi tra motivazioni antiche e istanze moderne, risultano spesso non
allineati con il nuovo corso. A volte intralciano la costruzione dei rapporti nuovi tra le
persone, a volte addirittura si rivelano distruttivi e prima di tutto per chi li mette in campo.
Di esempi se ne potrebbero portare in abbondanza.
La situazione che si era venuta a creare metteva in discussione le strutture organizzative
esistenti e chiedeva la messa in mora dei fondamenti culturali sui quali esse poggiavano.
L’organizzazione doveva cercare altre strade per affermarsi.
Parole comuni come servizio al paese, utilità pubblica furono sostituite da altre:
efficienza, competizione, fattori di successo, redditività, azionisti…il mercato appunto.
Fedeltà, consuetudine, non facevano più premio. Si puntava sui risultati per sorreggere le
carriere.
A rendere più difficoltoso l’approccio al nuovo ci fu la contemporanea
cancellazione delle politiche di gestione e sviluppo del personale prima di allora in vigore.
Non si trattava semplicemente di sostituzione o trasformazione dei modelli prima esistenti
quanto piuttosto di cambio di paradigma. Nella nuova organizzazione si ragionava per