MENADŽMENT - Seminarski-Diplomski.Rs

Postoje pokušaji da se integrišu klasični i PEM model, odnosno posmatranje grupne
dinamike iz ugla razvoja grupe kao i iz ugla izvođenja aktivnosti. Tako je predložen normativni
model 14 koji se sastoji od četiri faze:
• socijalizacija (članovi se prilagođavaju društvenoj sredini, ishodi ove faze su znanje
o članovima tima i orijentacija tima, te norme, ciljevi i klima),
• orijentacija na zadatak (članovi se upoznaju sa zadatkom, stiču potrebne veštine,
ishodi ove faze su ovladanost zadatkom i samo-regulacija veština),
• orijentacija na uloge (članovi usklađuju uloge, prepoznaju osnovne postavke i rutine
vezane za uloge koje upravljaju interakcijama usmerenim na zadatak),
• orijentacija na tim (uspostavlja se prilagodljiva mreža međuzavisnosti uloga koja
predstavlja garant stalnog unapređivanja i prilagođavanja novim i izazovnim zahtevima).
Faze u razvoju timova – orijentacija na uloge
Kada je magazin Fast Kompani (Fast Company) nameravao da pronađe inovativnu kompaniju,
eliminisao je mnoge velike kompanije i odabrao W.L.Gore & Associates, poznatu po
proizvodnji materijala gorteks (ili goroteks; eng. Gore-Tex) Pored njega, kompanija se bavi
proizvodnjom vrlo jakih i otpornih materijala koji se koriste za vojne uniforme i astronautska
odela. Ova kompanija se bavi i proizvodnjom medicinskih proizvoda, filtera, kao i stotinama
drugih proizvoda - od dentalnog konca do žica za gitaru. U stvari, kompanija svoj razvoj bazira
na inovacijama: zaposleni u ovoj kompaniji traže mogućnosti da naprave nešto bolje od onoga
što već postoji na tržištu.
Kako organizovati posao u uslovima posvećenosti kreativnosti Struktura, čini se, guši
kreativnost, zato je posao u Goru ekstremno fleksibilan. Organizaciona struktura je tanka,
a osnova za efikasno obavljanje posla je komunikacija, a ne formalni autoritet. Kompanija je
organizovana u četiri proizvodne divizije; svaka divizija ima svog lidera, ali većina zaposlenih
nema poslovne titule. Da bi se saznalo ko šta radi potrebno je analizirati posao svih zaposlenih.
Fabrike imaju do 200 zaposlenih, tako da zaposleni mogu da nauče veštine i upoznaju
se sa znanjem svojih kolega i saradnika.
Iskustvo Dajene Dejvidson (Diane Davidson) ilustruje kako ovaj način dizajniranja posla
utiče na ljude. Kompanija je Dajenu angažovala za rad na jednom projektu gde je ona, na osnovu
iskustva u jednom tipično muškom poslu, stekla osećaj slobode u radu koji je za nju bio
najpre zbunjujuće iskustvo. Bila je dodeljena mentoru koji je obeshrabrivao svako njeno pitanje
o tome ko je njen šef. „Vaš tim je vaš šef, zato što vi ne želite da ga izneverite.“ Dejvidson
je shvatila da ljudima nije potrebna titula, naziv radnog mesta ili striktni opis posla, zato što je
njihov posao rukovođen osećajem obaveze i odgovornosti koji imaju prema svom timu.
Ona i ostali su shvatili da ovakav način dizajniranja posla zahteva strpljenje da bi se naučile
veštine i uloge svih članova tima. Džon Mongan (John Mongan), koji je učestvovao u nekoliko
projekata ove kompanije, kaže da je prva poslovna obaveza u novom timu da se provede
nekoliko meseci u upoznavanju članova tima. On dodaje: „Potrebno je 18 meseci da izgradite
poverenje. U početku, to je vrlo frustrirajuće. Kasnije, to ima smisla.“
(Izvor: Alan Deutschman, „The Fabric of Creativity“, Fast Company, preuzeto iz Noe, R. A.,
Hollenbeck, J.R., Gerhart, B., Wright, P. M. (2007): Fundamentals of Human Resource management,
Mc Graw Hill, International edition, str. 108.)
388 Menadžment: principi, koncepti i procesi