MENADÅ½MENT - Seminarski-Diplomski.Rs

More documents

Recommendations

Info

Postojeće stanje Netačno Tačno Željeno stanje Netačno Tačno 1. Naš lider ima jasnu viziju. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 2. Vizija je svima jasna i dobro komunicirana. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 3. Pojedinci poštuju i dive se našem lideru. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 4. Naš lider je dobar slušalac. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 5. Mi imamo jasan plan da našu viziju pretvorimo u stvarnost. 6. Mi efikasno merimo i ocenjujemo naše procese, progres i rezultate. 7. Svi članovi su upoznati sa ostvarenjem rezultata. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 8. Zahtevi kupaca su poznati. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 9. Naši kupci su uključeni u dizajn i razvoj naših proizvoda i usluga. 10. Mi rutinski učimo iz prakse najuspešnijih kompanija, čije su mogućnosti bolje od naših u kritičnim oblastima. 11. Mi izbegavamo rezon „neprimenljivo ovde“ koristeći i dobre ideje drugih. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 12. Brzo prikupljamo i koristimo tuđa znanja. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 13. Vrlo brzo identifikujemo uspešna rešenja u pojedinim delovima. 14. Naši radnici slobodno izražavaju svoje ideje kako bi doprineli uspehu kompanije. 15. Programe obuke zaposleni u potpunosti podržavaju. 16. Mi često prihvatamo izazove, čak i kada ne znamo kako ćemo se nositi sa njima. 17. Mi smo inventivni u načinu na koji prihvatamo izazove. 18. Kod radnika se podstiče samoodgovornost za rezultate, ali se ne kažnjavaju za svaku napravljenu grešku. 19. Mi smo „make it happen“ (učini da se desi) organizacija. Uvek smo spremni za akciju. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 20. Nalazimo da je naš posao zabavan. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 UKUPNO 0 ____ . ____ 20 ____ . ____ 40 ____ . ____ 60 ____ . ____ 80 ____ . ____ 100 Nakon rangiranja ponuđenih 20 iskaza izračunajte zbir za postojeće (označite ga sa a*) i novo-željeno stanje (a + ), pa dobijene rezultate unesite na ponuđenu skalu (0 do 100). Ocenite koliko je Vaša organizacija „daleko“ od onoga što bi trebala da bude kao „organizacija koja uči“. Novi koncepti i pristupi u menadžmentu 497
2. SUŠTINA JEZGRA KOMPETENTNOSTI ORGANIZACIJE Jezgro kompetentnosti (Core competence) predstavlja jedan od koncepata organizacije za sticanje konkurentske prednosti. Koncept je razvijen od strane Prahalada i Hamela 1990. godine 11 . Jezgro kompetentnosti predstavlja kolektivno učenje u organizaciji, posebno o tome kako koordinisati različite proizvodne sposobnosti i veštine, i integrisati tehnološke multi tokove. Kompetentnost ne postoji samo u određenoj, pojedinačnoj sposobnosti ili veštini, već u nizu sposobnosti i tehnologija. Integracija sposobnosti, veština, tehnologija i znanja čine jezgro kompetentnosti. Sonijeva (Sony) kompetentnost, primera radi, sastoji se u minijaturizaciji. Da bi to ostvario, Soni mora da obezbedi da njegovi tehnolozi, inženjeri i prodavci imaju zajedničko razumevanje potrošačkih potreba i tehnoloških mogućnosti. 12 Jezgro kompetentnosti se odnosi na ono što jedna organizacija radi posebno dobro. Primera radi, daje se lista jezgra kompetentnosti nekih uspešnih, vodećih svetskih korporacija: 13 • 3 M - lepljiva traka • Black & Decker - mali električni motori; • Canon - optika, precizna mehanika, mikroprocesorska kontrola; • Casio - mikroprocesori, naučni materijal, sistemi za prikazivanje; • Citicorp- online/interaktivni upravljački informacioni sistemi (za interne operacije); • General Electric (GE) - generalni menadžment; • Honda - motori, prenosni mehanizmi; • Intel - mikroprocesorska tehnologija; • JVC - video trake; • Microsoft - kompjuterski softveri; • NEC - elektronske komponente, centralni procesor, komunikacije; • Philips - optički mediji; • Sony - minijaturizacija, video trake; • Vickers - snaga fluida, elektronska snaga, elektronska kontrola. Navedena jezgra kompetentnosti poznatih svetskih korporacija predstavljaju njihove velike i značajne izvore konkurentske prednosti. Jezgra kompetentnosti potrebno je poboljšavati, kao i razvijati nova jezgra kompetentnosti u skladu sa novom vizijom, misijom, ciljevima i strategijskom intencijom. 498 Menadžment: principi, koncepti i procesi
Page 1 and 2:
Un i v e r z i t e t S i n g i d u
Page 3 and 4:
MENADŽMENT: PRINCIPI, KONCEPTI I P
Page 5 and 6:
Redakturu knjige u koncepcijskom i
Page 7 and 8:
DRUGI DEO PLANIRANJE STUDIJA SLUČA
Page 9 and 10:
8. OCENA UČINKA ZAPOSLENIH UTVRĐI
Page 11 and 12:
8. DONOŠENJE ODLUKA U GRUPAMA 398
Page 14:
I D E O Studija slučaja: Wal-Mart
Page 17 and 18:
dine”, „Izvršni direktor godin
Page 19 and 20:
proširio ekonomiju obima. Pripajan
Page 21 and 22:
devedesetih, uputili su se i na tr
Page 23 and 24:
Distinktivne kompetencije kompanije
Page 25 and 26:
Pravilo 6: Slavite SVOJ uspeh. Svoj
Page 27 and 28:
sve prihode od marke American Choic
Page 30 and 31:
Poglavlje I: Menadžment i menadže
Page 32 and 33:
1. MENADŽMENT Menadžment je gener
Page 34 and 35:
Šta su zajednički elementi u napr
Page 36 and 37:
Slika I-1. Proces menadžmenta Kao
Page 38 and 39:
1.1.2. Menadžment kao skup ljudi K
Page 40 and 41:
u skladu sa moralnim normama i radi
Page 42 and 43:
Slika I-3. Sredine direktne akcije
Page 44 and 45:
Strategijski menadžment čini jedn
Page 46 and 47:
Interesantan model elemenata i proc
Page 48 and 49:
2. MENADŽERI Menadžeri su osobe k
Page 50 and 51:
Sadržaj menadžerskih funkcija smo
Page 52 and 53:
Slika I-10. Top menadžeri, menadž
Page 54 and 55:
Funkcionalni menadžeri. Pod funkci
Page 56 and 57:
poslovne trendove da budu proaktivn
Page 58 and 59:
Profesor Grifin (Rieky W. Griffin)
Page 60 and 61:
Sl. I-16. Preduzetnik, menadžer, l
Page 62 and 63:
TEST: VAŠA INTUITIVNA SPOSOBNOST 3
Page 64 and 65:
Poglavlje II: evolucija Menadžment
Page 66 and 67:
1. TEORIJA MENADŽMENTA - OPŠTI PR
Page 68 and 69:
Na kraju, nije bez značaja istaći
Page 70 and 71:
nalni proizvod i dohodak, štednju,
Page 72 and 73:
1.3.2. Harold Kunc (Koontz): 11 pri
Page 74 and 75:
KARAKTERISTIKE - DOPRINOSI OGRANIČ
Page 76 and 77:
Slika II-3. - Škole organizacije i
Page 78 and 79:
Svi smo mi, uglavnom, tokom života
Page 80 and 81:
2.2. Pioniri moderne menadžment mi
Page 82 and 83:
Osim navedenih, potrebno je pomenut
Page 84 and 85:
dali su: Frederik Tejlor (Frederick
Page 86 and 87:
Značajnu pažnju Tejlor je posveti
Page 88 and 89:
• uvođenje „funkcionalnog tipa
Page 90 and 91:
FRENK I LILIJAN GILBERT (FRANK & LI
Page 92 and 93:
• Standardizacija uslova. Menad
Page 94 and 95:
• treće, da viši nivoi rukovo
Page 96 and 97:
Zato se on zalaže za kombinovanje
Page 98 and 99:
Potrebno je istaći da je Fajol sma
Page 100 and 101:
pravilima. On je verovao da je auto
Page 102 and 103:
glavnih doprinosa Foletove je prera
Page 104 and 105:
ovih studija bila je da podrži rek
Page 106 and 107:
Slika II-10. Maslovljeva hijerarhij
Page 108 and 109:
POKRET NAUKE O BIHEJVIORIZMU Pokret
Page 110 and 111:
2.3.4.1. Sistemska škola Sistemska
Page 112 and 113:
Samo na taj način moguće je stvor
Page 114 and 115:
Prvo glavno istraživanje ovog pris
Page 116 and 117:
Tabela II-3. - Glavne crte teorija
Page 118 and 119:
2. Prisnost sa potrošačima Uspeš
Page 120 and 121:
Slika II-11. - Jednostavna šema iz
Page 122 and 123:
4. Liderstvo koje voli promene, a u
Page 124 and 125:
vornost. Mrežne organizacije, kao
Page 126:
Studija slučaja: Robin hud II plan
Page 129 and 130:
šerifu ukaže prilika da im zada s
Page 132 and 133:
Poglavlje III: osnove planiranja
Page 134 and 135:
1. PLANIRANJE - POJAM, SVRHA I DEFI
Page 136 and 137:
2. RAZVOJ PLANSKIH MENADŽMENT SIST
Page 138 and 139:
Prema tome, kao što se vidi iz pre
Page 140 and 141:
alne vežbe, više od propisanog se
Page 142 and 143:
slabost za prihvatanje promena koje
Page 144 and 145:
1. Kvalifikacije i mentalitet klju
Page 146 and 147:
Slika III-5. Upravljanje strategijs
Page 148 and 149:
Slika III-6. Slabi signali i generi
Page 150 and 151:
5. Članovi operativnih grupa i mre
Page 152 and 153:
Slika III-7. Tehnike predviđanja I
Page 154 and 155:
Prezentirana pitanja u SWOT analizi
Page 156 and 157:
(McKinsey/General Electric, Shell m
Page 158 and 159:
Pod relativnim tržišnim učešće
Page 160 and 161:
(poslova) „zvezda“ postaće „
Page 162 and 163:
4. Utvrđivanje veličine jaza (gep
Page 164 and 165:
meriti i kontrolisati. Kritični is
Page 166 and 167:
Ukoliko preduzeće pripada grani sa
Page 168 and 169:
Kao što se vidi sa slike, prema I.
Page 170 and 171:
3.7. Analiza prelomne tačke Analiz
Page 172 and 173:
Mada je analiza prelomne tačke kor
Page 174 and 175:
Delfi (Delphi) tehnika ili metoda j
Page 176 and 177:
Definicije benčmarkinga: 1. 2. 3.
Page 178 and 179:
Slika III-15. Proces planiranja Za
Page 180 and 181:
period. Drugi pristup polazi od ana
Page 182 and 183:
Ukoliko organizacija obavlja svoju
Page 184 and 185:
Konstelacija navedenih faktora odre
Page 186 and 187:
Slika III-18. Lanac vrednosti Izvor
Page 188 and 189:
Jedan od bitnih izvora podataka o f
Page 190 and 191:
Slika III-20. Povezanost vizije, mi
Page 192 and 193:
ciljeva je uslovljeno stanjem i pla
Page 194 and 195:
Operativne ciljeve utvrđuju menad
Page 196 and 197:
4.3.2. Menadžment pomoću ciljeva
Page 198 and 199:
načina da se ostvare ciljevi, i da
Page 200 and 201:
Matrica rasta, data na slici, naziv
Page 202 and 203:
Druga generička strategija je stra
Page 204 and 205:
Jednokratni (single-use) planovi Je
Page 206 and 207:
Poglavlje IV: oDLUČIVANJE • POJA
Page 208 and 209:
1. ODLUČIVANJE - POJAM I ZNAČAJ U
Page 210 and 211:
2. uslovi donošenja oDLUka Postoje
Page 212 and 213:
Slika IV-2: Nivoi donošenja odluka
Page 214 and 215:
Ograničena racionalnost i prihvata
Page 216 and 217:
zavisi od percepcije, tj. od našeg
Page 218 and 219:
Slika IV-5: Ocena alternativa u pro
Page 220 and 221:
Ipak, tri meseca nakon implementaci
Page 222 and 223:
• ako članovi grupe nemaju adekv
Page 224 and 225:
7.1. Direktivni stil Kod direktivno
Page 226 and 227:
ljudi i stvari, dok introvertni lju
Page 228 and 229:
8.3. Uticaj kulture na odlučivanje
Page 230:
III organizovanje Poglavlje V: ORGA
Page 233 and 234:
SADRŽAJ POGLAVLJA POGLAVLJE V: ORG
Page 235 and 236:
1. POJAM I ZNAČAJ ORGANIZACIONE ST
Page 237 and 238:
Svrha podele posla jeste lakše i b
Page 239 and 240:
Navedene forme organizacione strukt
Page 241 and 242:
U nastavku ćemo detaljnije opisati
Page 243 and 244:
3.3.3.3. Tržišna organizaciona st
Page 245 and 246:
Ovakvu organizacionu strukturu čes
Page 247 and 248:
3.3.7. Mrežna organizaciona strukt
Page 249 and 250:
4. RASPON KONTROLE Raspon kontrole
Page 251 and 252:
5. DELEGIRANJE AUTORITETA Pod deleg
Page 253 and 254:
• Ulagivanja - dovođenje drugih
Page 255 and 256:
CENTRALIZACIJA ILI DECENTRALIZACIJA
Page 257 and 258:
PITANJA ZA DISKUSIJU I VEŽBE 1. Š
Page 259 and 260:
SADRŽAJ POGLAVLJA POGLAVLJE VI: ME
Page 261 and 262:
Za razumevanje današnje nove ekono
Page 263 and 264:
savremeno poslovanje jeste da za ra
Page 265 and 266:
2. PROCES MENADŽENTA LJUDSKIH RESU
Page 267 and 268:
Geografske razlike. Za većinu posl
Page 269 and 270:
• Popunjavanje upitnika od stran
Page 271 and 272:
Pri donošenju planova važno je na
Page 273 and 274:
4.1. Izvori regrutovanja Izvori reg
Page 275 and 276:
Na osnovu preporuka zaposlenih zapo
Page 277 and 278:
U želji da privuče i regrutuje us
Page 279 and 280:
Navedena slika pokazuje da su u pro
Page 281 and 282:
5.3. Intervju Svakako najinteresant
Page 283 and 284:
prijavljene kandidate i obezbediti
Page 285 and 286:
5.4. Provera biografije i preporuka
Page 287 and 288:
7. OBUKA I USAVRŠAVANJE Praksa je
Page 289 and 290:
tome da stručnjaci, ili iz same or
Page 291 and 292:
adnika. Samo 30% radnika se unajmlj
Page 293 and 294:
Primer skale za naizmenično rangir
Page 295 and 296:
• Najpoznatiji programi ove vrste
Page 297 and 298:
• Nova plata. Pristup nove plate
Page 299 and 300:
primenjuju. Ovakav oblik beneficija
Page 301 and 302:
9.4. Nematerijalne strategije motiv
Page 303 and 304:
Ipak, ne treba izvući pogrešan za
Page 305 and 306:
• Usvajanje prakse „visokih pe
Page 308:
Poglavlje vii: KOMUNICIRANJE Poglav
Page 311 and 312:
1. KOMUNICIRANJE - POJAM, ZNAČAJ,
Page 313 and 314:
Mišljenja smo da je radi potpunog
Page 315 and 316:
• Interpersonalna komunikacija je
Page 317 and 318:
3.2. Pošiljalac Proces komunikacij
Page 319 and 320:
3.5. Primalac Poruke Primalac poruk
Page 321 and 322:
Minzbergova definicija uloge komuni
Page 323 and 324:
su, kao i sposobnost jasnog, konciz
Page 325 and 326:
Ako pod verbalnom komunikacijom naj
Page 327 and 328:
Glavni nedostaci pisane, u odnosu n
Page 329 and 330:
Neverbalni znaci komunikacije imaju
Page 331 and 332:
Pokreti tela i stav koje telo zauzi
Page 333 and 334:
Isto tako, ljudi mogu pokazati svoj
Page 335 and 336:
B: Pažljivo tumačite neverbalne s
Page 337 and 338:
organizacionom nivoima potrebno je
Page 339 and 340:
5.3.3. Horizontalna (lateralna) kom
Page 341 and 342:
Komunikacione mreže se međusobno
Page 343 and 344:
S obzirom na snagu koju neformalna
Page 345 and 346:
7.4. Obmana Govoreći na određeni
Page 347 and 348:
preduslovi su za efikasniju komunik
Page 349 and 350:
8.5. Korišćenje tehnologije Savre
Page 351 and 352:
SADRŽAJ POGLAVLJA POGLAVLJE VIII:
Page 353 and 354:
psihički proces je promenljiva kat
Page 355 and 356:
Slika VIII-2. Motivacioni ciklus ko
Page 357 and 358:
U dosadašnjem izlaganju smo istakl
Page 359 and 360:
Kriterijum grupisanja velikog broja
Page 361 and 362:
Instrumentalnost se odnosi na uvere
Page 363 and 364:
zadatke; niti šta se dešava kada
Page 365 and 366:
6.1.5. Teorija samoregulacije Teori
Page 367 and 368:
Kako zadovoljiti potrebe za pripada
Page 369 and 370:
6.3.2. Teorija trostepene hijerarhi
Page 371 and 372:
Izražena potreba za postignućem p
Page 373 and 374:
Adamsova teorija se najbolje može
Page 375 and 376:
U ovom modelu sâm posao je nosilac
Page 377 and 378:
teorija motivacije za rad, od kojih
Page 380 and 381:
Poglavlje Ix: GRUPE I TIMOVI •
Page 382 and 383:
1. POJAM GRUPE I TIMA Timovi omogu
Page 384 and 385:
Timovi - neizostavni deo organizaci
Page 386 and 387:
Grupna dinamika kod srednjih grupa
Page 388 and 389:
Slika IX - 2. Mesto i uloga vođe u
Page 390 and 391:
2.2.1. Značajni zadaci za organiza
Page 392 and 393:
3. VRSTE GRUPA I TIMOVA 3.1. Vrste
Page 394 and 395:
u situacijama koje su zahtevne kako
Page 396 and 397:
operativnost. Tako se pokazalo da s
Page 398 and 399:
Timovi - procena novog člana U kom
Page 400 and 401:
Normiranje. Tokom ove faze jača gr
Page 402 and 403:
6. USPEŠNOST TIMOVA Često se sama
Page 404 and 405:
Kognitivni procesi u timu - koheren
Page 406 and 407:
• izaberite pravu kombinaciju lju
Page 408 and 409:
7. GRUPE I PRODUKTIVNOST 7.1. Stvar
Page 410 and 411:
Tabela IX - 2. Tipovi zadataka s ob
Page 412 and 413:
Iz gornje diskusije vidimo da u gru
Page 414 and 415:
9. UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA 9.1. Poj
Page 416 and 417:
su kognitivni konflikti isprepleten
Page 418 and 419:
može da prođe nezapažen, a može
Page 420 and 421:
ma i to predstavlja situaciju koja
Page 422 and 423:
polaze od toga da čovek ima urođe
Page 424:
taktike kojima se manipuliše supro
Page 427 and 428:
SADRŽAJ POGLAVLJA POGLAVLJE X LIDE
Page 429 and 430:
4. Koristio je sledeće programe i
Page 431 and 432:
• Liderstvo je proces u kome poje
Page 433 and 434:
• Vizionar. Lider mora posedovat
Page 435 and 436:
možemo biti krivi čak i kad ne na
Page 437 and 438:
• Koja od ove dve dimenzije pona
Page 439 and 440:
• Posedovanje diskrecionog prava
Page 441 and 442:
igorozne kriterijume kontrole sarad
Page 443 and 444:
Tebla X-3. Razlike preduzetničkog,
Page 445 and 446:
3.1.1. Teorija karakternih osobina
Page 447 and 448:
Slika X-2. Klasični stilovi vođen
Page 449 and 450:
Direktor Mičigenskog univerziteta
Page 451 and 452:
Slika br. X-4. Koordinatna mreža 3
Page 453 and 454:
Kontingentni pristup smatra da niti
Page 455 and 456:
Po teoriji Hersija i Blanšara efik
Page 457 and 458:
S obzirom da su kontingencijske var
Page 459 and 460: 3. Konsultovanje grupe (CI). Lider
Page 461 and 462: U literaturi je jedna od šire prih
Page 463 and 464: 3.3.2. Transformaciono liderstvo Tr
Page 465 and 466: Vizija ima više karakteristika. On
Page 467 and 468: Stil efektivnog lidera mora da vari
Page 469 and 470: 4.1. Etičko liderstvo Iako je eti
Page 471 and 472: • Integrisati etiku u ocenu perfo
Page 473 and 474: struktura, ton, stil i iskazivanje
Page 475 and 476: Slika X-11.: Odabrani rezultati u v
Page 477 and 478: PITANJA ZA DISKUSIJU I VEŽBE 1. Na
Page 480 and 481: Poglavlje xI: osnove kontrolisanja
Page 482 and 483: 1. POJAM I ZNAČAJ FUNKCIJE KONTROL
Page 484 and 485: 2. PROCES KONTROLE Proces kontrolis
Page 486 and 487: ila kao što su planirani ukupan pr
Page 488 and 489: praksi neophodno je da u organizaci
Page 490 and 491: prihvatljivih granica tolerancije,
Page 492 and 493: funkcije mogu se definisati budžet
Page 494 and 495: Zbog složenosti svog poslovanja, s
Page 496 and 497: Slično ovome, sistem kontrolisanja
Page 498: PITANJA ZA DISKUSIJU I VEŽBE 1. Za
Page 502 and 503: Poglavlje xII: novi koncepti i pris
Page 504 and 505: Moramo dramatično poboljšavati re
Page 506 and 507: 1. ORGANIZACIJA KOJA UČI Izvrsne (
Page 508 and 509: Mentalni modeli (Mental Models) Men
Page 512 and 513: Jezgro kompetentnosti nije „stavk
Page 514 and 515: Menadžment znanja se najčešće o
Page 516 and 517: pažljivo upravljanje svim „dodir
Page 518 and 519: Tabela XII-1. Analiza menadžmenta
Page 520 and 521: Savremeni koncept CRM se vezuje za
Page 522 and 523: 5.1. Dimenzije kvaliteta Profesor s
Page 524 and 525: 3. Prekinite praksu oslanjanja na m
Page 526 and 527: PDSA predstavlja koncept planiranja
Page 528 and 529: Kontrola i ispitivanje (Inspection
Page 530 and 531: TQM (Total Quality Management) - Me
Page 532 and 533: Autori, 43 u svojoj već po mnogo
Page 534 and 535: 6.1.1.2. Vrste downsizing strategij
Page 536 and 537: 6.1.2. Outsourcing - strategija spo
Page 538 and 539: Dramatično. Reinženjering nije č
Page 540 and 541: Prema Drakeru, validna teorija posl
Page 542 and 543: Slika XII-6. Balanced Business Scor
Page 544 and 545: Navedena četiri procesa i njihov s
Page 546 and 547: i rasta. Okvirom se stvaraju pretpo
Page 548 and 549: Slika XII-9. Prevođenje misije u p
Page 550 and 551: • Faza 2. Plan strategije. Organ
Page 552 and 553: Sasvim je sigurno da poslovanje pre
Page 554 and 555: • Princip 6 - Pravljenje strateg
Page 556 and 557: PITANJA ZA 1. KOLOKVIJUM PRILOG 1.
Page 558 and 559: PITANJA ZA 2. KOLOKVIJUM 1. Navedit
Page 560 and 561:
PITANJA ZA 3. KOLOKVIJUM 1. 2. 3.
Page 562 and 563:
REFERENCE UVOD 1 Dess, G.G., Lumpki
Page 564 and 565:
23 Wren, D.A, Voich, D. Jr., (1994)
Page 566 and 567:
34 Šire: Robbins, S.P., Coulter, M
Page 568 and 569:
93 Robbins, S.P., Coulter M., (2007
Page 570 and 571:
10 M. Armstrong (2006): A Handbook
Page 572 and 573:
(2003): Business Communication Toda
Page 574 and 575:
4 Sundstrom, E., McIntyre, M., Half
Page 576 and 577:
7 Bennis, W., Nauns, B. (1985): Lea
Page 578 and 579:
57 Daniel A. Wren, Dan Voich Jr. (1
Page 580 and 581:
Practices in Europe, Springer 21 Š
Page 582:
Odlukom Senata Univerziteta “Sing
show all

MENADÅ½MENT - Seminarski-Diplomski.Rs

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?