Diversiteit op de werkvloer: hoe werkt dat? - Diversity@Work

Diversiteit op de werkvloer: hoe werkt dat?
33
doelen is echter dat ze toch weer teruggrijpen op de doelgroepen: het
idee van diversiteit als uitgangspunt verdwijnt. Die diversiteit in brede
zin is makkelijker op te nemen in kwalitatieve doelen.
Bij de doelen van diversiteitsbeleid wordt het creëren van een bepaalde
organisatiecultuur opvallend vaak genoemd. Zo streeft ING naar een ‘inclusieve
cultuur’, een cultuur die alle individuen de mogelijkheid biedt
om te participeren en een bijdrage te leveren aan het rendement van de
organisatie. Bij Nelissen werkt men aan een prettige werksfeer door expliciet
aandacht te besteden aan de persoonlijke kwaliteiten, wensen en
behoeften van medewerkers. Dit komt onder andere tot uiting in het geven
van complimenten aan medewerkers, het niet direct ‘afrekenen’ van
mensen op eventuele fouten en het afremmen van ‘haantjesgedrag’.
Het lastige van cultuurveranderingen is echter dat ze erg veel tijd kosten:
vaak wordt een periode van tenminste vijf jaar aangehouden. Bij ING
constateert men dit ook, en men stelt dat het daarom van belang is om
ook te zorgen voor ‘quick wins’. Er moet dus een aantal doelen gesteld
worden die op korte termijn te halen zijn en die concreet zichtbare resultaten
opleveren. Die korte termijn resultaten werken vervolgens als katalysator
voor het beleid dat op de lange termijn gericht is.
3.5.1 Onderzoek als uitgangspunt voor doelstellingen
Idealiter zouden de doelen van diversiteitsbeleid moeten worden afgeleid
van een analyse van de huidige en de gewenste situatie in de organisatie.
Beleid zou dan tot doel hebben om een gesignaleerde discrepantie tussen
deze twee situaties op te heffen. Voor het vormgeven van het beleid zou
dan eventueel eerst nog nader onderzoek moeten plaatsvinden om vast te
stellen wat de oorzaak is van het verschil tussen de huidige en gewenste
situatie, en wat mogelijke oplossingen zijn om de discrepantie weg te
werken. Door op deze manier te werken is de kans dat het beleid een
oplossing biedt voor een bestaand probleem het grootst.
Hoewel onderzoek een goede basis biedt voor beleidsvorming constateren
we dat er in de praktijk nauwelijks op deze wijze gewerkt wordt.
Veelal wordt beleid geformuleerd op basis van een indruk, een gevoel
dat er iets niet goed gaat. Vervolgens wordt, zonder een nadere analyse,
actie ondernomen. Dit patroon domineerde ook in de door ons onderzochte
organisaties. Er zijn echter ook uitzonderingen.
Bij de politie is wel eerst geïnventariseerd waar problemen liggen. Zo is
een analyse van het personeelsbestand gemaakt waaruit onder andere
bleek dat het korps voor 34% bestaat uit vrouwen, maar dat zij nauwelijks
doorstromen naar leidinggevende functies. Ook is een meer algemene
inventarisatie gemaakt van de stand van zaken rond diversiteit in