Elfter Zusammenfassender Bericht 2001 - Hessischer Rechnungshof

Schlüsseldaten
Personalbedarfsermittlung
Stellenbewirtschaftung
Experimentierklausel
Steuerung und Führung
Für die kommunalen Aufgaben wurden in der Kernverwaltung im Mittelwert
7,5 Vollzeitstellen je 1.000 Einwohner eingesetzt. Damit waren durchschnittlich
288.702 € für Personalausgaben je 1.000 Einwohner verbunden.
Der Vergleich der Vollzeitstellen je 1.000 Einwohner zeigt, dass sie sich zwischen vier
in Petersberg und elf in Bad Sooden-Allendorf bewegten.
Die Schwankungen lassen sich zum Teil mit einer unterschiedlichen Handhabung der
Ausgliederung von Verwaltungsteilen erklären. So wurden die personalintensiven Aufgaben
des Bauhofs überwiegend in Eigenregie wahrgenommen. Auch ist bei der Interpretation
der Daten zu beachten, ob die Gemeinden oder die Kirchen Träger der
Kindergärten sind. Das war in den Kommunen unterschiedlich. Das Ausmaß variierte
zwischen acht städtischen und keinem kirchlichen Kindergarten in Borken (zusätzlich
einer kommunalen Kindertagesstätte) sowie keinem städtischen und fünf kirchlichen
Kindergärten in Hainburg.
Unabhängig davon verdeutlichen die Schwankungen bei den Vollzeitstellen je 1.000
Einwohner (siehe Ansicht 33), dass eine systematische Personalbedarfsbemessung
ebenso notwendig ist wie der Einsatz weiterer personalwirtschaftlicher Instrumente.
Dies gilt umso mehr, als sich Aufgabentiefe und Aufgabenbreite in der Kernverwaltung
der Gemeinden deutlich unterscheiden. Durchschnittlich betreute ein Mitarbeiter der
Personalverwaltung 61 Beschäftigte.
7.9 Steuerung und Führung
Verwaltungsweit aggregierte, EDV-unterstützte Schlüsseldaten zu Kosten, Bestand,
Struktur und Entwicklung des Personals lagen in der Regel nicht ausreichend vor. Dadurch
waren Personalausgaben, Quantität und Qualität des Personals als wichtigste,
aber auch kostenträchtigste Ressource der Gemeinden nicht steuerbar. Allerdings war
ein erster Ansatz in Solms festzustellen. Die Gemeinde schuf mit dem Personalmanagementprogramm
Kommboss eine Grundlage für die Zusammenstellung von Schlüsseldaten.
Die Städte und Gemeinden erfassten systematisch weder ihre Leistungen noch betrieben
sie eine Aufwandsanalyse. Ausnahme war Gladenbach, wo alle Mitarbeiter zweimal
jährlich ihre Leistungen selbst aufschrieben. In den anderen Städten fehlte die solide
Grundlage für eine mittel- bis langfristige Personaleinsatzplanung (Personalbemessungssystem,
Kennzahlen). Ein nur mündlich formulierter Bedarf genügt keinesfalls
einer systematischen und methodisch transparenten Personalbedarfsermittlung.
Eine verwaltungsweite, EDV-unterstützte Stellenbewirtschaftung, die sich am mittelfristig
zu erwartenden Aufgabenbestand ausrichtete kannte keine Gemeinde. Unter
solchen Voraussetzungen sind an der Wirklichkeit orientierte Entwicklungspläne kaum
aufzustellen. Usingen richtete Personalressourcen nach einem Leitbild zur kommunalen
Aufgabenwahrnehmung (Lokale Agenda) strategisch aus. Damit ließ sich der mittelfristige
Personaleinsatz aus den Entwicklungen der Ämter und Fachbereiche ableiten.
Die Prüfung zeigte, dass die starren Zuordnungsregelungen für den Stellenplan eine
flexible Personaleinsatzplanung erschweren. Mit einem Stellenpool kann genauer auf
Personaleinsatzschwankungen reagiert werden. Die Spielräume der Experimentierklausel
(§ 133 HGO) wurden in Gladenbach genutzt: Dort war für Beamte, Angestellte
und Arbeiter je ein gesonderter Pool eingerichtet. Mit Hilfe eines summarischen
Selbsteinschätzungsbogens der Beschäftigten wurden die Personalkosten auf die Abschnitte
und Unterabschnitte des Haushalts verteilt. Überflüssige Personalkapazitäten
wurden erfasst. Dadurch konnte flexibel und zeitnah auf neue Forderungen und Aufgaben
reagiert werden. Frei werdende Stellen, die nicht oder teilweise wiederbesetzt
werden, blieben im Pool. Bedarf kann aus diesen Kapazitäten kurzfristig gedeckt werden.
Darüber hinaus wird die Transparenz der Aufgaben erhöht und die Zuordnung
der Personalkosten präzisiert.
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