Elfter Zusammenfassender Bericht 2001 - Hessischer Rechnungshof

Siebenundsechzigste Vergleichende Prüfung „Personalwirtschaft“
Das ist sicher nicht in ausreichendem Maße geschehen. Vor allem Buseck, Hochheim,
Niedernhausen und Bürstadt hatten Defizite. Sie hatten weder mit den Mitarbeitern
über konkrete Problemlösungsstrategien diskutiert noch versucht, die Gründe für Unzufriedenheiten
zu finden und zu analysieren.
7.14 Personalmanagement-Konzept
Aus den Erfahrungen und Ergebnissen der Vergleichenden Prüfung wird ein Personalmanagement-Konzept
auf Basis folgender vier Fächer empfohlen:
• Grundsatzfragen: Wesentliche Elemente der Grundsatzfragen sind
– die Definition von Mindestanforderungen an Führung und Führungsqualität,
die sich aus der strategischen Entwicklung einer Gemeinde ergeben. Hierzu
zählen Grundsatzentscheidungen über die Vergabe kommunaler Leistungen
und Mindestanforderungen an die Qualifikationen der Mitarbeiter;
– die Bestimmung der einzusetzenden Instrumente, wie beispielsweise Zielvereinbarungsgespräche
(organisatorische Ebene).
• Personalcontrolling: Dazu gehören alle Steuerungen, die das Management der Organisationsressource
Personal betreffen. Die Ziele der Steuerungsleistungen des
Personalcontrollings werden durch die Grundsatzfragen vorgegeben. Die Einsatzplanung,
der Nachweis der Wirtschaftlichkeit des Personaleinsatzes (Organisationsanalyse
in Zusammenarbeit mit dem Fachbereich) und die Ausführung allgemeiner
Vorgaben wie Leistungszulagen-Regelungen fallen in das Controlling (instrumentelle
Ebene).
• Personalentwicklung: Die anforderungsgerechte Entwicklung von Mitarbeitern und
das Aufzeigen von persönlichen Entwicklungspfaden stellen den Kern eines pragmatischen
Personalentwicklungskonzepts dar. Ein Personalentwicklungskonzept
wird Mindestanforderungen für Funktionen und Aufgaben festschreiben, die als
Entwicklungsziel Orientierung bieten können, und daraus notwendige Instrumente
ableiten wie etwa ein Evaluationskonzept für Fortbildungsveranstaltungen (Mitarbeiterebene).
• Personaladministration: Darunter fallen die administrativen, personenbezogenen
Grundleistungen des Personalwesens, wie das Führen von Personalakten oder die
Abwicklung von Vergütungszahlungen (Serviceleistung).
Beispielhaft für eine sinnvolle Steuerung des Personaleinsatzes sind die Steuerungsinstrumente,
die Usingen und Borken einsetzten: Usingen plante den Personaleinsatz
auf der Basis eines Personalbemessungssystems, aus dem der tatsächliche Stellenbedarf
abgeleitet wurde. Borken setzte eine Standard-Software zur Erfassung und Steuerung
von Projekten und Aufträgen ein. Dies ließ ein zentrales Berichtswesen über den
Ressourceneinsatz und eine zyklische Planung der Aufgaben und Aufträge zu.
7.15 Methodische Ansätze zur Überprüfung des Personaleinsatzes
Nach den Prüfungserfahrungen lässt sich die Effizienz des Personaleinsatzes feststellen,
wenn man auf folgende methodische Weise vorgeht:
• Systematische Aufgabenkritik
• Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen sowie
• Personalbedarfsbemessungen
Die systematische Aufgabenkritik (Zweckkritik: „Tun wir die richtigen Dinge?“, Vollzugskritik:
„Tun wir die Dinge richtig?“) ist der Ausgangspunkt für effektives und ef-
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Methodische Ansätze
Aufgabenkritik