Europa - Enterprise DG - Europaisches seminar ... - EDZ-Bibliothek

6. Sitzung: Ausarbeitung eines Aktionsplans für die Unternehmensnachfolge,
der so gestaltet war, dass eine Anzahl von bevorzugten Ausstiegsvarianten
untermauert wurden.
David bekam auch Literatur, Fallstudienunterlagen und Musterformulare als
Ergänzung und Festigung der Gespräche in den Sitzungen.
Im Großen und Ganzen wurde die geplante Programmabfolge beibehalten,
obzwar die Abklärung der Kernkompetenzen in den ersten drei Sitzungen
mehr Zeit in Anspruch nahm. Die vierte und fünfte Sitzung konnten
zusammengelegt werden. Am Ende des Projekts war David in der Lage,
seine Planung ohne weitere Hilfestellungen fortzusetzen.
Davids Erfahrung mit dem „Mentoring-Projekt“
Vor Beginn des Projektes
Bevor ich in das Projekt eingeführt wurde, hatte ich keinen Nachfolgeplan vor
Augen, sondern bloß ein paar vage Gedanken. Diese waren folgende:
* Der Betrieb kann nicht verkauft werden, weil
- alles von mir abhängt und ich unerlässlich bin,
- die Firma in einem Nischenmarkt tätig ist und deshalb
Außenstehende kein Interesse an ihr haben.
* Vielleicht könnte eines meiner Kinder die Firma übernehmen.
Da ich Geld für die Finanzierung meiner künftigen Pension aufbringen
musste, erkannte ich die Notwendigkeit einer Hilfe von außen. Aber an wen
sollte ich mich wenden? Mein Finanzberater war mit den Fragen, um die es
bei der Nachfolge ging, nicht vertraut und schlug deshalb lediglich vor, ich
solle an einen Konkurrenten verkaufen. Ich überlegte diesen Vorschlag,
versuchte ihn umzusetzen, machte aber dabei keine Fortschritte, weil ich den
potentiellen Käufern erklärte, dass der Geschäftsbetrieb ohne mich nicht
geführt werden könne.
Dann traf ich Chris, der zu diesem Zeitpunkt an seinem Forschungsprojekt
arbeitete, und ich überredete ihn, mich in sein Projekt aufzunehmen.
Wie empfand David diesen Prozess?
Chris erläuterte im vorigen Abschnitt den Prozess aus seiner Perspektive,
doch die Auswirkungen unserer gemeinsamen Arbeit auf mich waren
außergewöhnlich. Der wichtigste Baustein war dabei der Gedanke, dass in
der Firma Kernkompetenzen vorhanden sind. Um diese verstehen und
feststellen zu können, musste ich über die Firma anders denken lernen, und
obwohl dies schwierig war, lohnten sich die Bemühungen in jeder Beziehung.
Sobald ich die Kernkompetenzen der Firma verstanden hatte, war ich in der
Lage, den nächsten Schritt zu setzen, indem ich praktisch durchführbare
Optionen festlegte und diese sogar nach meinen Präferenzen reihte.
Dadurch erhielt ich die Informationen, die ich benötigte, um mit dem Planen
beginnen zu können und zugleich die anderen Alternativen im Auge zu
behalten, so dass die Planung nicht nur auf einer einzigen Strategie beruhte.
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