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Belegschaft, des Vorstandes und der Familie erworben.“ Im Jahre 1999, als
ich als Geschäftsführer bestellt wurde, hatte ich mir die Achtung der anderen
Manager noch nicht erwerben können. Sie hatten Angst davor, was dieser
Bursche, der noch so jung war, wohl tun würde. Ganz zu schweigen von der
Belegschaft, denn ich hatte bis dahin keine Möglichkeit gehabt, die
Angestellten wirklich gut kennen zu lernen. Es war natürlich die
Entscheidung des Vorstandes, mich als Nachfolger meines Vaters mit dieser
Position zu betrauen. Und ich bin sicher, dass ich mit den
Vorstandsmitgliedern die besten Gespräche führe. Ich kann auch mit der
Achtung und Unterstützung meiner Familie rechnen.
Der ideale Nachfolger verfügt über Fähigkeiten und Visionen, die den
strategischen Bedürfnissen des Unternehmens entsprechen. Ich glaube,
dass ich dabei bin, mir diese anzueignen. Ein idealer Nachfolger verfügt auch
über die notwendige Außenerfahrung und eine einschlägige Ausbildung. Ich
hatte mein Studium der Volkswirtschaft und Betriebswirtschaft an der
Universität Helsinki abgeschlossen, hatte aber nicht die erwünschte
Erfahrung in anderen Betrieben sammeln können. Im Jahre 1994, als ich
mein Studium beendete, ging es unserer Firma sehr schlecht. Wir erlebten in
Finnland eine Wirtschaftskrise, im Zuge derer auch Banken ins Schwanken
gerieten. Die Bilanz unseres Unternehmens sah schrecklich aus, mein Vater
war sehr müde, und als ich ihn um Rat fragte, zu welcher Firma ich gehen
und meine Kenntnisse unter Beweis stellen sollte, so dass ich bei Eintritt in
das Familienunternehmen etwas aufzuweisen hätte, antwortete mir mein
Vater: „Wenn du nicht jetzt gleich in die Firma kommst und mit mir arbeitest,
wo ich dich jetzt so dringend brauche, dann besteht die Gefahr, dass du
niemals den Tag erleben wirst, an dem du in deiner eigenen Firma wirst
arbeiten können.“ Obwohl es also rein theoretisch gesehen extrem vorteilhaft
ist, in anderen Betrieben Erfahrung zu sammeln, spielt das Leben manchmal
nicht mit und man hat keine Chance, diese Erfahrungen andernorts zu
sammeln. Obwohl ich das Geschäft liebte, als ich in das Unternehmen
eintrat, war ich mir nicht allzu sicher, ob ich den Anforderungen würde
entsprechen können. Jemand bemerkte: „Du kannst nicht den Betrieb deines
Vaters leiten!“ Ich besitze nach wie vor nicht die Aktienmehrheit in der Firma.
Es waren die Manager meines Vaters, die die Firma leiteten, als ich in sie
eintrat. Während meiner ersten Jahre als Geschäftsführer haben sich einige
dieser Manager verändert, doch als ich mit der Geschäftsbildung betraut
wurde, machte ich mich unverzüglich daran ein Team aufzubauen.
Ein Wort zur Geschichte der Eigentumsverhältnisse: Mein Großvater, Hugo
Timonen, der alleiniger Inhaber des Unternehmens war, hatte drei Kinder,
meinen Vater Heikki und zwei Töchter. Wenn man zwei Kinder hat, wird das
Vermögen normalerweise 50 zu 50 aufgeteilt. Wenn man vier Kinder hat,
bekommt jedes einen Anteil von 25 Prozent. Jedenfalls haben Familien die
Tendenz, schneller zu wachsen als Unternehmen. Und das führt oft zu
Schwierigkeiten. Die Probleme ergeben sich aus den unterschiedlichen
Rollen der einzelnen Familienmitglieder, die das Unternehmen von
unterschiedlichen Perspektiven aus sehen. Ich selbst spiele zunächst die
Rolle eines Familienmitglieds, ebenso die Rolle des Eigentümers, da ich an
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