zbirka studija slučaja društveno odgovornog poslovanja - hrpsor

ad, ne uklapaju se u našu zajednicu.” Od 2007. godine do 2010. broj zaposlenika
povećao se s trideset i jedne na četrdeset i tri osobe. Trenutno imaju preko
šezdeset zaposlenika, a broj vanjskih suradnika doseže dvije stotine. Zato se
postavlja pitanje koliko dugo će Oikon uspijevati bez službe ljudskih potencijala
održavati visoku kvalitetu rada i međuljudskih odnosa. Mreža suradnika
se povećava ukoliko se ubroje i kooperanti, čime se doseže i brojka od oko 300
povezanih osoba koje na neki način uprihođuju putem Oikona. Prilikom promatranja
timskog rada i kvalitete komuniciranja nije nevažno napomenuti da
zaposlenici pokrivaju petnaest strukovnih disciplina: matematiku, informatiku,
fiziku, geofiziku, geologiju, biologiju (ekologija), kemiju, kemijsku tehnologiju,
upravljanje okolišem, ekonomiju, krajobraznu arhitekturu, šumarstvo, arhitekturu,
građevinarstvo i strojarstvo, čime je vidljiva njihova multidisciplinarna
orijentacija, ali i pristup cjelovitim rješenjima.
281
oikon
Kako bi se osigurala što veća produktivnost i kvaliteta rada, organizacijska
struktura poduzeća nije hijerarhijska nego je matrična, a radi se u projektnim
timovima (vidi Sliku 1). Na čelu svakog tima je voditelj projekta. Također, pazi
se da u timu ne budu zastupljeni samo stručnjaci jedne struke jer žele postići
da se problem sagleda sa što više različitih strana. Trenutno im nedostaju
funkcije poput marketinga i odnosa s javnošću o čijem uvođenju razmišljaju u
dogledno vrijeme.
Dok su imali manje zaposlenika, atmosfera u poduzeću bila je obiteljska i ako je
bilo potrebno, radilo se puno više, a njihov je moto tada bio „dan ima dvadeset
i četiri sata, a ako je potrebno tu je još i noć”. S obzirom na rast poduzeća i neminovnu
profesionalizaciju, više nije nužan toliko zahtjevan i intenzivan tempo.
Usprkos tomu, zaposlenici su maksimalno posvećeni radu i vlastitom napretku.
Oni ih u tome podupiru i zato svakom zaposleniku koji to želi, plaćaju poslijediplomske
studije, polaganje ispita za različite certifikate i sve ono što podupire
cjeloživotno učenje. Ovakva edukacijska razvojna politika u strukturi poslovnih
rashoda činila je 1,2% (dok su izdvajanja za plaće činila 18,4%) u 2010. godini.
„Teško je raditi i polagati vrlo zahtjevne ispite. I mi smo sami znali polagati neke
ispite samo kako bismo pokazali da oni nisu „nepoloživi” i da se stigne raditi
na njima. Ulaganje u školovanje utječe i na kvalitetu rada jer takav zaposlenik
osjeća zahvalnost i obvezu raditi i truditi se što najviše može. Kod nas zaposlenici
ne izbjegavaju posao izvlačeći se na neznanje, već među kolegama traže
mentora”, govori gđa Bajica. Rezultat takve kulture su sedam doktora znanosti,
dva magistra znanosti te dvadeset i osam djelatnika s visokom stručnom