Det kønsopdelte arbejdsmarked, En kvantitativ og kvalitativ ... - SFI

Kvinden synes ikke, at det har været specielt vanskeligt at begynde
at markere sig, “men det handler meget om personligt overskud”.
Medarbejderen mener altså, at hvis der er et mønster, så er det de
rapkæftede kvinder, der bliver tilgodeset. Det vil med andre ord sige, at
kvinden implicit accepterer, at de rapkæftede kvinder bliver tilgodeset,
hvormed de mindre rapkæftede kvinder bliver overset. En anden ung
kvinde formulerer klart, hvad hun mener, problemerne på arbejdspladsen
består i:
Jeg ved med mig selv, at jeg prøver at påtage mig mange mandlige
værdier. Jeg ved, at det er det, der bliver belønnet, det er det, der
giver de spændende opgaver. Og det er fx sådan noget som at gå
ind og tage dem selv. Kvinder kan være lidt mere tilbageholdende
– vi har gået i flinkeskole, og vi har lært ikke at gøre os synlige. Og
at pege på, hvad det er, vi gerne vil have. Og i stedet stå og vente
på, at der er nogen, der kommer og tilbyder os det. (...) Hvis du
spørger en mand, hvad han kan, så kan han alt. Hvis du spørger
en kvinde, kan hun meget lidt. Og i virkeligheden kan de begge
to lige meget. (...) Der er stor forskel på, hvordan man tænker, og
hvad det er, man går efter. Og hvor jeg så har konstateret, at sådan
er det, og så må jeg ’play the game’. (Kvindelig fuldmægtig)
Kvinden har altså analyseret kulturen på arbejdspladsen og fundet, at vejen
fremad og opad i hierarkiet går via de mandlige værdier. De mandlige
værdier er efter hendes vurdering at råbe højt, sørge for at man bliver
opdaget af kontorchefen, og selv at tage de opgaver, man vil have. Dette
frem for blot at være pligtopfyldende og vente pænt på, at kontorchefen får
øje på en og tildeler de spændende opgaver. Det vil sige, at netop de
(traditionelt mandlige) dyder, som kontorchefen ikke mener, er nødvendige
for at blive opdaget – dem mener bl.a. denne kvinde er en forudsætning
for at gøre sig synlig. Kontorchefen er altså ikke opmærksom på, at
hans opfattelse af at kende medarbejdernes forventningsniveau, kolliderer
med virkeligheden i organisationen.
Der kan dog være forskel på måden at råbe højt på, og om det har
nogen effekt. En ung mandlig medarbejder har således flere gange gjort
opmærksom på, at han gerne vil have andre ansvarsområder. Kontorchefen
har lovet ham nye opgaver, men påpeger samtidig, at det ikke kan lade sig
gøre p.t. pga. den personalemæssige sammensætning. Manden har i princippet
forståelse for dette, men kan alligevel godt overveje at ’hive teltpæ-
AGRONOMER I ET DIREKTORAT 155