Sektorvision - Leitfaden zur Entwicklung nachhaltiger ... - ÖIN

METHODEN ZUR MAßNAHMEN- UND INDIKATORENDEFINITION Seite 125
kunftsbild auf die einzelnen Organisationseinheiten zu kaskadieren und konsequent
in das Handeln der Akteure einzubringen, kann auch tatsächlich der erhoffte
Erfolg eintreten. Damit diese Kaskadierung gelingt, ist eine grundlegende
Entwicklungsrichtung für längere Zeit beizubehalten. Aktuelle Trends und
M(eth)oden können genutzt werden, um diesen Entwicklungspfad (= Wandel
vom Zukunftsbild in selbstverständliches Handeln) zu bereichern.
6. Bedenken aufgreifen: Aller Erfahrung nach ist eine Innovation, die auf keinerlei
Bedenken bei ihrer Präsentation und auf wenige Hürden bei ihrer Umsetzung
stößt, nichts Neues. Oder sie ist so allgemein und beliebig, dass sich jeder
in dieser Idee wieder finden kann. Niemand fühlt sich durch die Neuerung herausgefordert.
Das Verhalten im Alltag bleibt wie gehabt. Echte Veränderungen
rufen Fragen hervor und mancher vermeintliche Bedenkenträger oder Kritiker
versucht nichts anderes, als den neuen Prozess oder die neue Lösung aus der
eigenen Sicht heraus zu verstehen. Er setzt sich damit aktiv auseinander. Viele
Frager wollen Hintergründe erfahren, um sich mit der neuen Position identifizieren
und sich dann für diese engagieren zu können. Man sollte also mit Bedacht
reagieren und entsprechende Antworten zu Sinn, Zweck und Nutzen geben.
7. Gezielt und stetig kommunizieren: Wenn das Gewollte nicht im Alltagsrauschen
von Information und Kommunikation untergehen soll, müssen Führungskräfte
lernen, ihre Botschaften mit hoher Frequenz und Konsistenz in die Fläche
zu tragen. Zu Beginn des Prozesses geht es dabei mehr darum, die Dringlichkeit
und Glaubwürdigkeit des Aufbruchs darzustellen. Später gilt es, Akzeptanz
und Überzeugung für die gefundenen Lösungen zu schaffen. Die Vermittlung
von Durchbruchsignalen, Fortschritten und Erfolgen sichert die dauerhafte Motivation.
8. Gemeinsam gewinnen: Letztlich ist es immer das Handeln der Akteure, das
zum Erfolg oder Misserfolg der Organisation führt. Eine erfahrene Führungsmannschaft
nutzt deshalb die Landkarte des Akteurs und die Landkarte des
Handelns, um Motivation und strategiegemäßes Handeln durch Informationen
sowie geeignete Handlungsvoraussetzungen und Anreize zu vertiefen. Die Professionalisierung
der Akteure nimmt dabei eine bedeutende Rolle ein und das
Management versteht sich als Vorbild und Lernmodell für die eigenen Mitarbeiter.
Denn was sich oben nicht erneuert, wird unten nicht gelebt.
9. Aus Fortschritten Erfolge machen: Oft werden Fortschritte erzielt, ohne
dass der Erfolg der Organisation wirklich wächst. Führungskräfte sollten deshalb
immer wieder klar machen, dass wahrnehmbare Ergebnisse eine wichtige
Voraussetzung sind. Doch erst wenn diese von Kunden, Investoren und Akteuren
auch tatsächlich wahrgenommen und als Nutzen erlebt werden (Perceived
Quality), steigt die Attraktivität der Organisation.
Bis solche Wirkungen feststellbar sind, vergehen allerdings je nach Größe der
Organisation und Tiefe der Erneuerung viele Monate, manchmal selbst Jahre.
Es ist daher vor allem bei langwierigen Prozessen darauf zu achten, dass Fortschritte
erzielt, gewürdigt, gefeiert und dann aber vor allem vermarktet werden.
10. Feedback und Lernen verbinden: Sobald das Handlungssystem auch
betrieben wird, entstehen Auswirkungen des Handelns. Dieses Feedback gilt es
zu nutzen, um weitere Verbesserungen anzustoßen. Lernen sollte dabei so
organisiert sein, dass Handlungen relevanter, effektiver und effizienter werden.
SEKTROVISION
KAPITEL 5: METHODENKOFFER