Sektorvision - Leitfaden zur Entwicklung nachhaltiger ... - ÖIN

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METHODENKOFFER
rellen Voraussetzungen für strategiegerechtes Handeln in der Fläche zu
schaffen. Was bisher auf dem Papier stand, wird jetzt ins Handeln übertragen
und erprobt. Das Professionalisieren sowie die Verankerung der
Strategien nehmen einen breiten Raum ein.
4. Selbstverständlichkeit erzielen
Die Vorstellung, zu welchen Ergebnissen bestimmte Handlungen führen
sollen, ist das eine, ob die beabsichtigten Auswirkungen auch tatsächlich
eintreten das andere. Regelmäßiges Feedback zeigt nun Fortschritte
und Abweichungen so rechtzeitig an, dass geeignete Maßnahmen
abgeleitet werden können, die stabilisierenden, verbessernden oder
erneuernden Charakter haben. Dadurch werden die gefundenen Lösungen
und der fortwährende Wandel selbstverständlich.
Ein aktives „Verwirklichungsmanagement“ unterstützt schließlich die
Akteure auf dem Entwicklungspfad. Es übernimmt die Aufgabe, den gesamten
Prozess so weit wie möglich zu steuern und durch geeignete
Impulse voranzubringen. Dazu müssen das Vorgehen geplant, Entscheidungen
herbeigeführt, zu erzielende Ergebnisse mit einer Vielzahl
von Beteiligten vereinbart und Fortschritte regelmäßig überprüft werden.
5.5.2. Papiercomputermethode
Der Papiercomputer wurde von Frederic Vester entwickelt (beschrieben
bei Ulrich, H. u. Probst, G.,1991). Mit dem Papiercomputer steht ein einfaches
Hilfsmittel zur Verfügung, durch das die Wirkungsintensitäten
innerhalb eines komplexen Netzwerkes von Faktoren abgeschätzt bzw.
bewertet werden kann. Die Ergebnisse dieser Analyse lassen sich sehr
gut zur Entscheidungshilfe über Eingriffsmöglichkeiten und - strategien
für Veränderungsprozesse nutzen.
Die ersten beiden Schritte in der Durchführung der Papiercomputermethode
stammen aus einer normalen Situationsanalyse. Für die Modellierung
einer Veränderung werden zunächst die Faktoren (Ziele, Zielgrößen)
festgelegt, die sich der allgemeinen Auffassung (Analyse, Bewertung)
entsprechend in eine bestimmte Richtung verändern sollen. Hierbei
kann es sich um einen einzigen Faktor handeln, etwa wenn in einer
Kooperation die Transparenz erhöht werden sollen, es kann aber auch
ein Bündel von Faktoren sein, wenn beispielsweise das "Kooperationsklima"
verbessert werden soll (Beteiligung der Akteure, Wissensmanagement,
Zufriedenheit, Aufteilung des Erfolgs etc. ...)
In einem nächsten Schritt werden nun aus unterschiedlichen Perspektiven
(z. B. Unternehmenseigner, Mitarbeiter, Netzwerkmanagement) alle
möglichen Einflussgrößen (Einflussfaktoren bzw. Maßnahmen) gesammelt.
Damit sind die Faktoren gemeint, die in der "Problemsituation" eine
LEITFADEN ZUR ENTWICKLUNG NACHHALTIGER UNTERNEHMENSLEITBILDER UND -STRATEGIEN