Diplomarbeit von Yvonne Mattes als PDF ... - Simple Power
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4. Die Organisationsaufstellung – Wirklichkeit ins Bild bringen 47<br />
- Im engeren Sinn: Strukturaufstellungsarbeit zu verschiedenen<br />
unternehmensinternen Themen sowie mit den Systemteilnehmern des<br />
Unternehmens (<strong>als</strong> Beispiele werden genannt: Team, Abteilung,<br />
Projektgruppe).<br />
- Im weiteren Sinn: Strukturaufstellungsarbeit zu Themen des beruflichen<br />
Umfelds (<strong>als</strong> Beispiele werden genannt: Entwicklung eines Logos,<br />
Überprüfung einer Marketingstrategie). 205<br />
Die vielen verschiedenen Aufstellungsformate lenken den Blick auf formale<br />
Aspekte in Organisationen und bringen eine neue Begrifflichkeit ins Spiel, die<br />
sich gut in die Geschäftswelt einbringen lässt. Der Kontext in dem die neuen<br />
Formate Anwendung finden ist jedoch so ROSSELET ET AL, immer noch die<br />
Form des „seminaristischen Rahmens“. Die Lösung sehen die Autoren in einer<br />
Adaptierung des Formats, d.h. weg <strong>von</strong> „stranger groups“ und hinein in die<br />
Organisation selbst. 206 Diese Form betrifft die Aufstellungsarbeit im System mit<br />
den direkt Betroffenen und wird im Folgenden erläutert.<br />
4.3.3 Organisationsaufstellung innerhalb <strong>von</strong> Arbeitssystemen<br />
Die Aufstellungsarbeit mit Mitgliedern der Organisation wird in der Literatur<br />
kontrovers diskutiert. 207 Bei vielen Aufstellern stößt die Arbeit mit<br />
Systemteilnehmern seit jeher auf vehemente Gegenstimmen. Kritiker werfen<br />
den Aufstellern vor, betroffene Mitglieder einer Organisation selbst <strong>als</strong><br />
Repräsentanten aufzustellen, wäre eine unzulässige Vorgehensweise. 208 Die<br />
Bedenken sind darauf begründet, dass im Rahmen des eigenen Arbeitssystems<br />
Abhängigkeiten, Hierarchien und Ängste vor vermeintlichen Konsequenzen eine<br />
Rolle spielen. 209 Dadurch könnten „Scheinprobleme“ thematisiert werden, weil<br />
zu viele eigene Systemteilnehmer anwesend sind. Um solche möglichen<br />
Dynamiken weitestgehend zu verhindern, bedarf es qualifizierter Berater mit<br />
Erfahrung. 210<br />
205<br />
Vgl. Daimler (2008) S. 221 ff.<br />
206<br />
Vgl. Rosselet, Senoner, Lingg (2007)<br />
207<br />
Vgl. Ameln; Kramer (2007) S. 282 f.<br />
208<br />
Rosselet (2007) S.98<br />
209<br />
Vgl. Weber (2000) S. 41<br />
210<br />
Vgl. Groth (2007) S. 92
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