Von Leuten, die auszogen, Geschlechterverhältnisse zu verändern …

Gender Mainstreaming in der Kinder- und Jugendhilfe
wissen, dass ‚man das heute so macht’ und sie kritische Bemerkungen vermeiden
wollen“ (Jochmann-Döll 2004, S. 25). In Bezug auf die geschilderten
Beispiele kann z.B. dann einfaches Lernen konstatiert werden, wenn die
Unterstützung durch Leitungspersonen über verbale Verlautbarungen nicht
hinausgeht. In dem Fall wäre u.a. zu überlegen, wie es gelingen kann, vielschichtigeres
Wissen oder zumindest Aha-Erlebnisse, also Erlebnisse mit
Augenöffner-Funktion, wie sie aus Gender Trainings geschildert werden, zu
vermitteln, die einen anderen Zugang zu der Thematik ermöglichen. Das
wäre ein Schritt in Richtung komplexes Lernen, der nächsten Stufe organisationalen
Lernens.
Komplexes Lernen geht über einfaches Lernen insofern weit hinaus, als
es auch das Hinterfragen und Verändern von Alltagstheorien beinhaltet und
zu Verhaltensänderungen aufgrund veränderter Überzeugungen führt. Im
Gegensatz zu einfachem Lernen ist komplexes Lernen nicht von externen
Anreizen abhängig, sondern kann ebensogut endogen bedingt sein. „Als
interne Anlässe kommen einerseits normative Innovationen, z.B. die Zwecke
und Nebenbedingungen der Zweckverfolgung betreffend, in Frage, andererseits
Veränderungen im Wissenssystem, die zur Neubewertung von
Informationen oder einem veränderten Umgang mit Inkonsistenzen und
Unsicherheit anregen … Komplexes Lernen manifestiert sich in gewandelten
Annahmen über Programme und Strategien“ (Wiesenthal 1995, S. 142).
Eine Voraussetzung für reflexive Veränderungen in Organisationen „ist
sicherlich das Vorhandensein von Entscheidern, die einerseits mit neuen
kognitiven und/oder normativen Annahmen ausgestattet sind und andererseits
über die Autorität verfügen, ihre Entscheidungen durchsetzen zu können.
Dies mag, um beim Beispiel des Gender Mainstreaming zu bleiben,
dann der Fall sein, wenn sich Personalvorstände in Verwaltungen oder Unternehmen
offen für gleichstellungspolitische Fragen zeigen und das entsprechende
Fachpersonal bei der Entwicklung und Durchsetzung neuer
Konzepte unterstützen“ (Bothfeld/Gronbach 2002, S. 239).
Die lernende Organisation ist eine Metapher für „den Prozess der Vergemeinschaftung
der individuellen Lernergebnisse zu entweder einer gemeinsamen
Wissensbasis oder zu geteilten Annahmen über die Wirklichkeit“
(Jochmann-Döll 2004, S. 25; zu Organisationsveränderungen siehe
auch Kühl 2000). Gerade wenn Hindernisse wie z.B. Widerstände unüberwindlich
scheinen, kann es hilfreich und unterstützend sein, den Prozess des
Umsetzens von Gender Mainstreaming einmal aus der Perspektive der lernenden
Organisation zu betrachten.
Bechtle, G. (1999): Innovation und Organisation: ein immerwährendes Dilemma. In: Berliner Debatte,
INITIAL 10, H. 3, (zusammengestellt von Cathleen Kantner und Mike Geppert), S. 43–49
Böhme, I.-A. (2004): Systemische Sichtweisen und Lösungsstrategien im Umsetzungsprozess von
Gender Mainstreaming. Vortrag auf der DJI-Tagung „Gegendert – und kompetent?! Genderkompetenz
als Bestandteil von Prozessen des Gender Mainstreaming“ am 25.10.2004 in Bonn,
unveröffentlichtes Manuskript
Bothfeld, S./Gronbach, S.(2002): Vom Kopf auf die Füße. Politisches Lernen durch Gender
Mainstreaming? In: Bothfeld,S.Gronbach/S./Riedmüller, B. (Hrsg.): Gender Mainstreaming –
eine Innovation in der Gleichstellungspolitik. Zwischenberichte aus der politischen Praxis.
Frankfurt/New York: Campus, S. 231–254
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