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Daniel GolemanInteligencia EmocionalImaginemos, por otra parte, los efectos beneficiosos del dominio de las habilidades emocionalesfundamentales (ser capaces de sintonizar con los sentimientos de las personas que nos rodean, podermanejar los desacuerdos antes de que se conviertan en abismos insalvables, tener la capacidad de entraren el estado de «flujo» mientras trabajamos, etcétera). El liderazgo no tiene que ver con el control de losdemás sino con el arte de persuadirles para colaborar en la construcción de un objetivo común. Y, en lo querespecta a nuestro propio mundo interior, nada hay más esencial que poder reconocer nuestrossentimientos más profundos y saber lo que tenemos que hacer para estar más satisfechos con nuestrotrabajo.Existen otras razones menos evidentes que reflejan los importantes cambios que están aconteciendoen el mundo empresarial y que contribuyen a situar las aptitudes emocionales en un lugar preponderante.Permítanme ahora destacar tres facetas diferentes de la inteligencia emocional: la capacidad de expresarlas quejas en forma de críticas positivas, la creación de un clima que valore la diversidad y no la conviertaen una fuente de fricción y el hecho de saber establecer redes eficaces.LA CRITICA ES NUESTRO PRIMER QUEHACERÉl era un maduro ingeniero que dirigía un proyecto de desarrollo de software y que estabapresentando al vicepresidente de desarrollo de producto de la compañía el resultado de meses de trabajologrado por su equipo. Con él se hallaban el hombre y la mujer con los que había trabajado codo con cododurante tantas semanas, orgullosos de presentar al fin el fruto de su labor.Pero cuando el ingeniero hubo terminado su presentación, el vicepresidente le espetó irónicamente:«¿Cuánto tiempo hace que han terminado la carrera? Sus especificaciones son ridículas. Ni siquiera vale lapena echarles un vistazo».Después de eso, el ingeniero, completamente abatido, permaneció sentado y en silencio el resto dela reunión. Sus dos acompañantes hicieron entonces un alegato —ciertamente algo hostil— sin orden niconcierto en defensa de su proyecto. Finalmente, el vicepresidente recibió una llamada telefónica que pusofin bruscamente a la reunión, dejando un poso de amargura e ira.Durante las dos semanas siguientes el ingeniero estuvo obsesionado por los comentarios delvicepresidente. Desalentado y deprimido, estaba convencido de que nunca más se le asignaría ningúnproyecto de importancia y, aunque estaba contento con su trabajo, llegó a pensar incluso en abandonar lacompañía.Finalmente fue a visitar al vicepresidente y le habló de la reunión, de sus críticas y de su desánimo.Fue entonces cuando le preguntó: «Estoy algo confundido con lo que usted trataba de hacer. Nocomprendo cuáles eran sus intenciones. ¿Le importaría decirme qué era lo que pretendía?»El vicepresidente se quedó perplejo, pues no tenía la menor idea de que sus observaciones hubierantenido un efecto tan devastador. De hecho, en modo alguno había desestimado el proyecto sino que, por elcontrario, opinaba que era prometedor, pero que todavía debía seguir perfeccionándose. Y lo que menoshabía pretendido era herir los sentimientos de nadie. Luego, tardíamente, pidió perdón por lo ocurrido.Éste, en realidad, es un problema de feedback, un problema de dar la información exacta necesariapara que la otra persona siga por un determinado camino. El feedback, en su sentido original en la teoría desistemas, implica el intercambio de datos sobre cómo está funcionando una parte de un sistema, con lacomprensión de que todas las partes están interrelacionadas, de modo que la transformación de una partepuede terminar afectando a la totalidad. En una empresa, todo el mundo forma parte del sistema, y elfeedback es el alma de la organización, el intercambio de información que permite que la gente sepa si estáhaciendo bien su trabajo o si, por el contrario, debe mejorarlo, efectuar algunos cambios o reorientarlo porcompleto. Sin feedback la gente permanece en la oscuridad y no tiene la menor idea de la forma en quedebe relacionarse con su jefe o con sus compañeros, lo que se espera de ellos y qué problemasempeorarán a medida que pase el tiempo.En cierto sentido, la crítica es una de las funciones más importantes de un jefe aunque es tambiénuna de las más temidas y soslayadas. Como ocurría con el sarcástico vicepresidente del ejemplo con el quecomenzábamos esta sección, los jefes no suelen ser especialmente diestros en el arte crucial del feedback.Y esta deficiencia tiene un coste realmente extraordinario porque, del mismo modo que la salud emocionalde una pareja depende de la forma en que expresen sus quejas, la eficacia, la satisfacción y laproductividad de la empresa dependen también de la forma en que se hable de los problemas que sepresenten. En realidad, la forma en que se expresan y se reciben las críticas constituye un elementodeterminante en la satisfacción del trabajador con su cometido, con sus compañeros y con sus superiores.98