FELIPE NÜSSLI ÁLVARES PROPOSIÇÃO DE UM ... - PRO - USP

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análises e eventuais proposições no presente trabalho. As forças competitivas mais significativas relativas a tal indústria são apresentadas na Tabela 3.1. 108 O Departamento de Gestão de Fortunas desta instituição tem, desde o fim da década de 1990, enfrentado duas principais ameaças: (i) concorrência de gestores internacionais atuando no mercado doméstico e (ii) crescente profissionalização e postura competitiva mais agressiva de instituições de capital brasileiro. A segunda ameaça foi considerada a mais relevante pela instituição analisada. Este mercado vem observando diferentes estratégias competitivas para responder ao recente acirramento da competição. Estratégia de liderança em custos e, mais predominantemente, diferenciação são as duas principais abordagens competitivas observáveis, de acordo com a classificação de Porter (2004). Apesar de não ter chegado a obter liderança em seu mercado por nenhum momento, a instituição historicamente optou pela estratégia de enfoque com diferenciação (PORTER, 2004), destacando sua longa tradição bancária, a estabilidade política de seu país originário e a qualidade de seus produtos. Tais atributos contribuem sobremaneira para dar grande credibilidade, a nível global, para a marca. O escopo estratégico, por sua vez, pode ser considerado restrito, uma vez que seus clientes necessitam atestar uma capacidade de investimento mínima e, além disso, a Anbid, por meio de um de seus Códigos de Auto-regulação, não permite que clientes com patrimônio inferior a cifra de um milhão de reais possuam contas em instituições de Private Banking. Ressalta-se que além da marca, que reflete uma imagem de tradição e solidez financeira, a rentabilidade das soluções de investimento também possui grande relevância nesta indústria. Outro importante fator de diferenciação está representado nos serviços prestados pelas equipes de planejamento patrimonial, de aconselhamento de investimentos e do Corporate Advisory Group. Estes serviços são ofertados de maneira holística aos clientes ou potenciais clientes com a finalidade de cobrir as mais diversas necessidades que possam vir a surgir. O desdobramento de tal estratégia, segundo os colaboradores da área de negócio entrevistados, acarreta nas seguintes diretrizes estratégicas para o Departamento de Gestão de Fortunas: (i) Busca constante por inovação através de lançamento de novos produtos e oferta de serviços feitos sob medida.
109 (ii) Valorização contínua da marca, enfatizando a sólida tradição bancária da instituição e qualidade dos produtos e serviços ofertados. (iii) Parceria com clientes para suprir a totalidade de suas necessidades financeiras e originar novos negócios junto à instituição como um todo. (iv) Busca ininterrupta pelo aumento incremental da margem operacional do negócio como um todo. (v) Aderência de produtos e serviços às diretrizes globais da instituição. Tabela 3.1 – Forças competitivas na indústria doméstica de gestão de fortunas. FORÇA COMPETITIVA MAIS INTENSA Concorrentes existentes Novos ingressantes Produtos Substitutos Fornecedores Compradores MERCADO DOMÉSTICO <strong>DE</strong> GESTÃO <strong>DE</strong> FORTUNAS Intensa Um número significativo, dentre os quais se podem destacar algumas poucas instituições estrangeiras e os grandes conglomerados financeiros de capital nacional. Fraca Algum risco, dado que a operacionalização de uma gestora de recursos não demanda grandes quantias de capital. A tradição e qualidade dos produtos e serviços prestados vêm, contudo, apenas com tempo. Fraca Apesar da existência de “produtos de prateleira” que possam vir a substituir soluções customizadas, as exigências dos clientes desse segmento acabam por levá-los a experientes gestores de fortunas. Fraca Alguns fornecedores de tecnologia (hardware e software) pertencem a setores de oligopólios, com maior poder de barganha. Esses custos fixos são, no entanto, muito menos expressivos se comparados à folha de pagamento. Intensa Tendência de acirramento da concorrência e similaridade de produtos e serviços ofertados acarretam em grande poder de barganha por parte do cliente. Nota-se que apesar do lançamento de novos produtos ser enfatizado para se obter um diferencial competitivo frente aos concorrentes existentes, a ampla disponibilidade de múltiplas equipes de conhecimentos, porém complementares, e o conseqüente relacionamento destas com o cliente contribuem para diminuir seu poder de barganha. 3.1.1.2. Dos Fatores Críticos de Sucesso
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