FELIPE NÜSSLI ÁLVARES PROPOSIÇÃO DE UM ... - PRO - USP

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110 A partir do cenário exposto no tópico anterior, e de acordo com os executivos entrevistados tanto da área de TI quanto de negócio da instituição, os FCS (ROCKART, 1979) foram identificados e podem ser encontrados na Tabela 3.2. Tabela 3.2 – FCS para o Departamento de Gestão de Fortunas da Instituição sob análise. FATORES CRÍTICOS <strong>DE</strong> SUCESSO Imagem de tradição da instituição gestora Qualidade e amplitude dos serviços prestados Rentabilidade e amplitude dos produtos ofertados Grau de inovação de novos produtos e velocidade de colocação Serviços de pós-venda e aconselhamento contínuo Tempo de resposta a demandas específicas Controle de custos Gerenciamento da carteira de clientes Nota-se que os quatro primeiro FCSs condizem com o posicionamento estratégico tradicional do Departamento de Gestão de Fortunas analisado (competir com enfoque em diferenciação), garantido uma posição de destaque no cenário doméstico. Os quatro últimos FCSs, por sua vez, apontam preocupação da instituição em relação ao mercado com competitividade extremamente acirrada e ao grande poder de barganha do cliente. Serviços de pós-venda e aconselhamento contínuo aliados a um tempo de resposta a demandas específicas menor indicam uma nova forma de diferenciação pela qual e empresa tenta se alavancar frente à concorrência. Percebe-se, finalmente, uma preocupação com custos e a consciência de que um sistema de gerenciamento da carteira de clientes deva existir. 3.1.2. Do Grid Estratégico e da Matriz Intensidade de Informação As forças competitivas na indústria de gestão de fortunas têm sido significativamente afetadas pelas aplicações de TI, sendo que alterações no médio prazo podem vir a ocorrer devido à disponibilização de novas aplicações. A
utilização da internet de maneira mais ampla, como, por exemplo, por meio de aparelhos celulares, é uma possível aplicação estratégica da TI. 111 A TI possui, na empresa analisada, papel estratégico e não há perspectivas de alteração deste papel no futuro próximo, uma vez que as aplicações de TI existentes, bem como aquelas que se planeja implantar no curto prazo, apresentam impactos estratégicos. O Departamento de Gestão de Fortunas da empresa objeto do presente trabalho pode, assim, der classificada no quadrante “Estratégico” do Grid Estratégico. Nota-se, em relação à matriz intensidade de informação, que há grande demanda de informação não apenas no processo produtivo, mas também no produto, que apesar de comumente ser um serviço, pode ser também um produto (apresentações com visão de mercado ou sugestões de alocação, por exemplo). 3.1.3. Do Modelo do Alinhamento Estratégico A política atual para TI na empresa enfatiza a interligação total das diversas unidades da empresa por meio de rede, conforme constatado por meio de entrevistas informais com representantes tanto da área de negócio quanto de TI. Praticamente a totalidade dos aplicativos estratégicos de TI foi desenvolvida pelo próprio setor de TI da empresa, o que visa diferenciá-la de seus concorrentes sob a ótica da competitividade. Nota-se que, também na área de TI, aspectos característicos da empresa, como o controle de custos, padronizações e controle das operações, são também observáveis. Diversos colaboradores desse setor são, inclusive, terceirizados. Ao analisar as quatro perspectivas de alinhamento estratégico propostas por Henderson e Venkatraman (1993), verifica-se que, mesmo a TI possuindo um papel estratégico relevante para a empresa como um todo, a perspectiva de alinhamento estratégico adotada foi a de Nível de Serviço. Ressalta-se, no entanto, que o alinhamento tem funcionado bem tanto no âmbito corporativo quanto no das áreas de negócio. Enquanto a área de TI corporativa debate suas prioridades com a direção da corporação, compreendendo e atendendo melhor suas necessidades, as áreas de TI específicas dos negócios
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