Document de référence 2007 - Rexel

6. Description des activités du Groupe
de nature à entraîner une amélioration des prix et des
conditions d’achat.
6.3.7 Un modèle logistique efficace
Les activités de distribution du Groupe s’appuient sur un
modèle logistique qui comprend des centres logistiques
régionaux, des agences mères et leurs agences satellites et
des agences autonomes. Le choix de l’un de ces modes de
distribution pour une région donnée dépend de nombreux
paramètres.
Le Groupe estime que ce modèle logistique permet
d’adapter les services fournis aux besoins de ses clients
en leur faisant bénéficier d’une gamme de produits
plus étendue et d’adapter à moindre coût son mode de
distribution aux caractéristiques des marchés locaux.
L’acquisition de Hagemeyer permet au Groupe de densifier
sa présence géographique en Europe, où il compte trois
pays réalisant un chiffre d’affaires supérieur à 800 millions
d’euros et six pays réalisant un chiffre d’affaires supérieur
à 350 millions d’euros, et, ainsi, de développer et mettre en
œuvre des modèles logistiques plus avancés.
6.3.8 Un modèle économique
générateur de flux de trésorerie
La rentabilité opérationnelle du Groupe associée à une
gestion rigoureuse de son besoin en fonds de roulement
et à une faible intensité capitalistique, lui ont permis de
générer des flux de trésorerie importants.
Le pilotage du besoin en fonds de roulement, visant à une
réduction des stocks et des délais de paiement clients
grâce à l’optimisation continue de la logistique et du credit
management, est une composante de la rémunération
variable du management. En conséquence, le besoin en
fonds de roulement, exprimé en pourcentage du chiffre
d’affaires, a décru régulièrement entre 2004 et 2007 pour
atteindre 13,6 % au 31 décembre 2007. Le déploiement du
modèle logistique vers une structure fondée sur des agences
mères et des centres régionaux de distribution ainsi que la
mise en place de logiciels de suivi du recouvrement des
créances sont des exemples d’initiatives ayant conduit à
une réduction du besoin en fonds de roulement du Groupe
en pourcentage des ventes.
Par ailleurs, le Groupe a maintenu des dépenses
d’investissements brutes d’exploitation régulières au cours
des trois dernières années à un niveau annuel compris entre
0,7 % et 0,8 % de son chiffre d’affaires consolidé. Cette
politique d’investissements est représentative de la faible
intensité capitalistique de la distribution professionnelle de
matériel électrique basse tension et courants faibles.
Le retour sur capitaux employés (1) a ainsi augmenté
d’environ 350 points de base entre 2005 (2) et 2007, grâce
à une croissance plus rapide, sur cette période, de l’EBITA
par rapport à celle des capitaux employés.
Ainsi, le Groupe a pu financer une partie de sa croissance
externe en 2005, 2006 et 2007 grâce à ses flux de trésorerie
d’exploitation.
6.3.9 Une structure de coûts flexibles
Le Groupe bénéficie de leviers de rentabilité importants
favorisant l’amélioration de sa marge opérationnelle en
période de croissance, dans la mesure où ses coûts fixes
peuvent croître plus lentement que son chiffre d’affaires.
A l’inverse, le Groupe estime que sa capacité d’adaptation
lui permet d’atténuer l’effet défavorable d’une éventuelle
baisse de chiffre d’affaires sur sa marge opérationnelle.
Sur la base des informations financières 2007, le Groupe
estime que la structure de ses charges d’exploitation avant
amortissement se compose de coûts fixes (environ 48 %),
de coûts flexibles (environ 29 %) et de coûts variables
(environ 23 %). Les proportions des coûts flexibles et des
coûts variables varient en fonction des pays.
Les coûts flexibles, constitués principalement des frais
de personnel en Amérique du Nord, des dépenses
promotionnelles et d’autres charges similaires, peuvent être
ajustés rapidement selon l’évolution du chiffre d’affaires. Les
coûts variables, constitués principalement des commissions
et bonus des forces de vente, des coûts de transport ainsi
que des pertes et provisions sur créances commerciales,
sont directement liés au chiffre d’affaires. En conséquence,
si le Groupe fait face à une baisse d’activité, il estime être
en mesure de faire évoluer sa structure de coûts flexibles et
variables afin de limiter l’impact sur sa rentabilité.
(1) Le retour sur capitaux employés est calculé par Rexel en rapportant le résultat opérationnel ajusté après impôts au capital employé ajusté. Le
résultat opérationnel ajusté après impôts correspond au résultat opérationnel avant autres produits et charges, diminué des charges financières
liées aux engagements de retraite et d’un impôt théorique calculé sur la base du taux d’impôt moyen du Groupe. Le capital employé ajusté
correspond à la somme des agrégats suivants à chaque clôture : immobilisations corporelles et incorporelles et besoin en fonds de roulement,
diminué de la dette liée aux engagements de retraite, des autres dettes non financières et des provisions. Les immobilisations incorporelles
intègrent les survaleurs, qui ont été retraitées de la survaleur née lors de la mise en place du LBO, afin de retenir les survaleurs nettes existantes
préalablement à la transition aux normes IFRS.
(2) Le retour sur capitaux employés pour 2005 a été calculé en prenant comme hypothèse l’acquisition de Rexel Distribution par Ray Acquisition
S.C.A. au 1 er janvier 2005 et sans tenir compte du goodwill généré par cette acquisition.
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