Professionalisierungsbedarf in der Logistik spezieller Branchen ...

Professionalisierungsbedarf in der Logistik
gleichsweise klein, ihre Bedeutung für die Entwicklung der Märkte aber umso größer
sein.
In der Praxis haben wir auch und gerade bei den sehr großen Logistik-Dienstleistern,
ebenso auch bei den mittelständischen Anbietern ein anderes Bild vorgefunden. Die
genannten Ebenen werden durchaus unterschieden, die entsprechenden Leistungen
aber – soweit unter Kosten- und Qualitätsaspekten sinnvoll – in eigener Regie erbracht.
Dabei spielt vor allem der kundengetriebene Projektzuschnitt und -umfang der
zu übernehmenden logistischen Aufgaben eine große Rolle; mit anderen Worten gesagt
will man auch als ‚Großer’ den Kunden nicht ziehen lassen, mit dem man zunächst
die scheinbar ‚einfacheren’ Dienstleistungen realisieren muß, die sich z.B. im
Zuge der Internationalisierung weltweit an unterschiedlichsten Standorten ergeben.
Sowohl vertikale als auch horizontale Integration von Leistungserbringung – zu subsumieren
unter dem Schlagwort ‚möglichst viel aus einer Hand’ – stehen also dem
Theoriemodell von klar ebenenorientierten unterschiedlichen Unternehmen im Management
der Logistik-Dienstleistung gegenüber.
Zur Kompetenzverteilung zwischen Produktion und Logistik-Dienstleistung kann wie
folgt unterschieden werden:
� Kernkompetenzen werden unmittelbar zur Erzeugung des eigenen Produkts
eingesetzt
� Prozeßkompetenzen dienen der Strukturierung und Steuerung der dafür
unmittelbar und mittelbar erforderlichen Prozesse
� Kooperationskompetenzen werden eingesetzt, um das überbetriebliche Zusammenwirken
realisieren zu können.
In der Logistik bleibt nach wie vor als wesentliche Aufgabe, alle drei Kompetenzbereiche
als ein ‚Management des Fließens’ zu entwickeln, sie also in einen Wirkzusammenhang
zu bringen. Der damit postulierte Anspruch, auch und gerade der betrieblichen
Arbeit systemische Entwicklungsansätze zu unterlegen, stellt für die Akteure im
unternehmenspraktischen Feld eine bleibende Herausforderung dar. Sie zu erfüllen
wird zum einen durch die zunehmende und sich auch qualitativ ständig weiter entwickelnde
IT-Unterstützung und eine damit potentiell einhergehende Kommunikationsdichte
– z.B. mit der Weitergabe von Ist-Daten in Echtzeit (Stichwort ‚information sharing’)
– ermöglicht und angestrebt. Damit kann und soll der Kapazitätseinsatz sensibler
gesteuert werden.
Zum anderen stellt sich gerade bei den anspruchsvollen Logistikaufgabenstellungen,
die sich nicht mit der Optimierung von Teilprozessen begnügen, die Frage nach der
Kooperationskultur. Sie ist die Quintessenz der Herausforderung, Logistik als kollaborativen
Prozeß zu verstehen. Aus den klassischen Kunden-Lieferanten-Beziehungen
werden hier echte Partnerschaften mit einem entsprechenden Planungs- und Investitionshorizont;
Kooperation gilt als der Kitt in der Wertschöpfungskette. Es ist erkannt,
daß es bei allen Akteuren in der Wertschöpfungskette – und als solche werden auch
die logistischen Dienstleister verstanden – Strategie, System und IT-Unterstützung
stimmen müssen, um dem Anspruch einer durchgängigen und effizienten kollaborativen
Logistik zu genügen. Die zunehmende Durchdringung aller Tätigkeiten in dieser
Kette mit IuK-Techniken erlaubt, besser noch: provoziert eine Art des Wirtschaftens,
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