Inicjatywy klastrowe: skuteczne dziaÅanie i strategiczny rozwÃ³j (pdf)

More documents

Recommendations

Info

komunikacji spinającej razem wszystkie starania. Twórcami sukcesu inicjatywy są przede wszystkim przedsiębiorcy – uczestnicy klastra aktywnie zaangażowani w działanie grup i tworzenie projektów. Wyjątkowa determinacja osób zaangażowanych w inicjatywę pozwala przełamać bariery, które zazwyczaj doprowadzają inicjatywy klastrowe do upadku – brak finansowania, brak animatora czy brak biura klastra. Nie bez znaczenia jest też profesjonalne wsparcie ekspertów z szerokim doświadczeniem w zakresie rozwoju klastrów, w szczególności w kwestii zarządzania projektami innowacyjnymi i międzynarodowymi. Warto tu zwrócić uwagę na kwestię przywództwa w inicjatywie – jeden silny lider może mieć ogromny wpływ na inicjatywę, ale z powodu braku przywódcy działania mogą obumierać. Podział kompetencji przywódczych między kilka osób zaangażowanych może na pewien czas wystarczyć do rozwoju, lecz niezbędne jest skoncentrowanie działań komunikacyjnych i decyzyjnych. W związku z tym, konieczne jest też odpowiednie wsparcie dla liderów przejmujących odpowiedzialność, inspirujących innych i myślących poza interesy swojej firmy czy instytucji. Utrzymanie motywacji do rozwoju inicjatywy Rozwijanie inicjatywy klastrowej to proces wymagający nakładu środków i czasu, ale przede wszystkim ciągłej pracy. Okresy sukcesów i dynamicznego rozwoju przeplatają się z okresami spadku motywacji. Wiele osób prowadzących na co dzień działania inicjatyw klastrowych ma wrażenie, że gdzie indziej proces ten idzie dużo łatwiej niż w ich przypadku. Wydaje im się, że inne klastry obierają prostą ścieżkę w kierunku osiągania określonego celu i realizują ją bez większych problemów. Może to rodzić frustrację i demotywować nawet najbardziej zaangażowanych aktywistów klastrowych. Jeden z powodów, dla których proces rozwoju klastra często wydaje się prostszy niż jest w rzeczywistości, to dostępność case’ów przedstawiających najlepsze dostępne praktyki. W założeniu mają inspirować do działania i pokazywać ścieżki rozwoju klastrów, lecz rzadko prezentowane są porażki i wyniesione z nich wnioski. Gdy przyjrzeć się działaniom realnych inicjatyw z bliska, okazuje się, że nie tylko zetknęły się na swojej drodze z wieloma problemami, ale też nierzadko w celu ich rozwiązania musiały zmienić strategię. Osoby aktywnie zaangażowane w proces rozwoju inicjatywy muszą zatem zdobyć przekonanie, że obrały właściwą drogę, ale też że prawdopodobnie i one będą musiały dostosować strategię do pojawiających się nowych warunków działania. Innowacje – motor przyszłego rozwoju klastrów Innowacja powstaje na styku różnych branż, pomysłów czy idei. By nie utknąć w starych strukturach niezbędne jest otwarcie procesu klastrowego – wprowadzanie nowych uczestników, partnerów i pomysłów. To innowacje i wzrost konkurencyjności firm jest motorem rozwoju i na nich powinny się docelowo koncentrować działania rozwojowe klastra. Według badania Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości (PARP, 2010) w przypadku wielu klastrów w Polsce, brak jest aktywnej współpracy między firmami a instytucjami naukowo-badawczymi, mimo że te ostatnie mają często status członków klastra. Nie są też realizowane żadne wspólne działania w zakresie badań i rozwoju. Przyczyn tego stanu rzeczy jest wiele, ale można ich upatrywać głównie w: • konieczności uwzględnienia jednostki B+R w klastrze, ponieważ było to warunkiem wnioskowania o środki unijne, choć w praktyce nie podejmuje się współpracy z taką jednostką; 133
• braku pomysłów na wspólną płaszczyznę współpracy; • braku środków na prowadzenie działań B+R. Taka sytuacja przekłada się na stosunkowo małą liczbę wdrażanych innowacji oraz ograniczony transfer technologii w klastrach. Pomocnym narzędziem może być korzystanie z doświadczeń klastrów, w których współpraca z sektorem badawczo-naukowym jest bardzo aktywna. Mogłyby one służyć przykładem wdrażania konkretnych rozwiązań do przedsiębiorstw. Niezbędne jest również podnoszenie kwalifikacji członków klastra w obszarze uwarunkowań prawnych związanych z transferem innowacji z sektora nauki do przedsiębiorstw oraz ochrony praw własności intelektualnej. Sektor badawczo-rozwojowy ma bardzo duże znaczenie w inicjatywie klastrowej, także ze względu na działania edukacyjne. Wiele branż ma bowiem ostatnio poważny dylemat w postaci braku wykwalifikowanych pracowników. Inicjatywy klastrowe podejmują wspólne działania w celu przezwyciężenia tego problemu, niestety, kwestii braków w zasobach ludzkich nie da się rozwiązać natychmiast, gdyż od momentu podjęcia działań do efektu w postaci wyszkolonych pracowników mija wiele czasu. Internacjonalizacja klastrów Dlaczego warto współpracować ponadnarodowo? Działalność międzynarodowa odgrywa coraz większą rolę w działaniach klastrów. Mimo tych założeń internacjonalizacja w większości klastrów nie jest traktowana jako działanie priorytetowe. W zakresie działań ponadnarodowych niektóre klastry mimo to podejmują współpracę z podmiotami zagranicznymi – jednostkami badawczo-rozwojowymi, innymi klastrami, sieciami partnerskimi. Rys. 8.1. Internacjonalizacja klastrów. Współpraca międzynarodowa przekłada się na dostęp do nowych: rynków technologii partnerów biznesowych potencjalnych inwestorów Wymiana informacji i doświadczeń na szczeblu międzynarodowym Wartość dodana projektów innowacyjnych realizowanych w sieciach międzynarodowych jest większa niż w krajowych Wspólne działania międzynarodowe obniżają koszty internacjonalizacji Źródło: Opracowanie własne. 134 Charakter działań w obszarze ponadnarodowym ściśle zależy od misji inicjatywy. Inicjatywy klastrowe można podzielić na trzy kategorie ze względu na charakter pracy w środowisku międzynarodowym: • Inicjatywa o charakterze transgranicznym – są to inicjatywy, które mają charakter internacjonalny już w momencie rozpoczęcia pracy. Przykładem tego typu przedsięwzięcia jest klaster Øresund
Page 1 and 2:
Polskie klastry i polityka klastrow
Page 3 and 4:
Publikacja została przygotowana w
Page 5 and 6:
Rozdział 4 .......................
Page 7 and 8:
Słowo wstępne Szanowni Państwo,
Page 9 and 10:
Wstęp Niniejsza publikacja powsta
Page 11 and 12:
10 • Rozszerzenie zakresu oferowa
Page 13 and 14:
Niemniej jednak, biorąc pod uwagę
Page 15 and 16:
ozpoznawalności i uznania u przeds
Page 17 and 18:
- wcześniejsze przygotowanie, spre
Page 19 and 20:
Rys.2.1. Etapy badania potencjału
Page 21 and 22:
wym. Przykładowo, dla branży ICT
Page 23 and 24:
Wstępna ocena potencjału kooperac
Page 25 and 26:
Mapowanie ważnych aktorów regiona
Page 27 and 28:
Analiza opiera się na pięciu wzaj
Page 29 and 30:
. Jaki jest kierunek zmian w regula
Page 31 and 32:
W następnej kolejności warto zej
Page 33 and 34:
Zidentyfikowane czynniki zostają p
Page 35 and 36:
Podsumowanie Przeprowadzona, dokła
Page 37 and 38:
Oznacza to, że do uruchomienia i i
Page 39 and 40:
W trakcie inicjowania działań, ba
Page 41 and 42:
Powody zawiązania Pomorskiego Klas
Page 43 and 44:
Choć brak świadomości korzyści
Page 45 and 46:
ści oczekiwań podmiotów, jest zn
Page 47 and 48:
Przykładowy program konferencji in
Page 49 and 50:
Powyższe zadania muszą zwykle zos
Page 51 and 52:
stać się ważnym aspektem prac, c
Page 53 and 54:
cjatyw. 2 Warsztaty opierają się
Page 55 and 56:
Długofalowe zaangażowanie uczestn
Page 57 and 58:
56 Rady Klastra) oraz od uczestnik
Page 59 and 60:
Rys. 3.7. Najczęściej występują
Page 61 and 62:
O wsparcie w tych zakresach można
Page 63 and 64:
Misja i wizja powinny być skierowa
Page 65 and 66:
Rys. 4.1. Typowe zakresy celów ini
Page 67 and 68:
Symulacja rozpoczyna się od wykona
Page 69 and 70:
Rys. 4.2. Komunikacja w inicjatywie
Page 71 and 72:
o infrastruktury, w szczególności
Page 73 and 74:
Internacjonalizacja Komisja Europej
Page 75 and 76:
Organizacja i struktura 1. Stworzen
Page 78 and 79:
Rozdział 5 Projekty a ich efekty d
Page 80 and 81:
Istnieje jeszcze wiele innych metod
Page 82 and 83:
Prawidłowo wypełniona matryca log
Page 84 and 85: Rys 5.2. Przykładowy wykres Gantta
Page 86 and 87: • zarządzania zasobami ludzkimi,
Page 88 and 89: projektowego, organizacji projektu,
Page 90 and 91: Paradoksalnie, jednym z najczęstsz
Page 92 and 93: która w ten sposób może promowa
Page 94 and 95: Rozdział 6 Forma organizacyjna i s
Page 96 and 97: Uwaga: Tekst rozdziału jest oparty
Page 98 and 99: w szczególności dotyczące prowad
Page 100 and 101: Kapitałowe spółki prawa handlowe
Page 102 and 103: wykonawczych. Jeśli w ramach konso
Page 104 and 105: konywania funkcji. Ta okoliczność
Page 106 and 107: Przykładem powołania do życia fu
Page 108 and 109: Klaster funkcjonujący w formie sto
Page 110 and 111: W tej formule, na pierwszy plan wys
Page 112 and 113: Ze względu na możliwość wystąp
Page 114 and 115: Niezbędnym elementem struktury jes
Page 116 and 117: Rozdział 7 Fundusze UE czy składk
Page 118 and 119: Jak wygląda zrównoważony budżet
Page 120 and 121: Wyzwania w zakresie finansowania in
Page 122 and 123: Taka umowa określa też sposób wy
Page 124 and 125: • Dostosować się do wymogów i
Page 126 and 127: Finansowanie działań klastrowych
Page 128 and 129: zysków i strat, ocena wpływu na
Page 130: Kwota wsparcia na uzyskanie grantu
Page 133: nie działać w takich warunkach ni
Page 137 and 138: Wyzwania internacjonalizacji Doświ
Page 139 and 140: Kluczowe czynniki sukcesu internacj
Page 141 and 142: sowych - od wsparcia w działaniach
Page 143 and 144: W celu stymulowania działalności
Page 145 and 146: Rys. 8.3. Grupy zadaniowe w Pomorsk
Page 147 and 148: Zarząd klastra wspólnie z partera
Page 149 and 150: Arena Bioenergy Inland, Norwegia Ar
Page 151 and 152: 150 że uwagę na negatywne doświa
Page 153 and 154: 152 Przy Urzędzie Marszałkowskim
Page 155 and 156: 154 rów: sfery przedsiębiorstw, s
Page 158: Spis tabel i rysunków Rys. 1.1. In
Page 161 and 162: dynatorów Centrum Doskonałości W
show all

Inicjatywy klastrowe: skuteczne dziaÅanie i strategiczny rozwÃ³j (pdf)

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?

Inicjatywy klastrowe: skuteczne dziaÅanie i strategiczny rozwÃ³j (pdf)