Inicjatywy klastrowe: skuteczne dziaÅanie i strategiczny rozwój (pdf)
Inicjatywy klastrowe: skuteczne dziaÅanie i strategiczny rozwój (pdf)
Inicjatywy klastrowe: skuteczne dziaÅanie i strategiczny rozwój (pdf)
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
yć skutecznie wdrożone. W zakresie wykonywania zadań niezbędna jest koordynacja poszczególnych<br />
aktywności, motywowanie uczestników oraz rozwiązywanie, pojawiających się na bieżąco, problemów.<br />
W tym przypadku, jednym z najważniejszych elementów są regularne spotkania zespołu projektowego<br />
(osobiste, nie on-line lub przez telefon) w celu wymiany najważniejszych informacji i wniosków dotyczących<br />
realizacji. Spotkania te mają dodatkowo na celu wzmacnianie współpracy w zespole, dają możliwość<br />
uczenia się od siebie, motywują do wytężonej pracy. Jest to szczególnie istotne w trakcie wdrażania projektu<br />
<strong>klastrowe</strong>go, gdzie uczestnicy pracują często na zasadzie nieodpłatnej pracy społecznej i manager<br />
projektu nie ma formalnego autorytetu dawania zespołowi bezpośrednich poleceń, ani narzędzi egzekwowania<br />
ich. W takim przypadku spotkania powinny być nakierowane na utrzymanie wysokiej motywacji<br />
wewnętrznej członków zespołu.<br />
Kolejnym krytycznym czynnikiem wdrażania projektów klastrowych jest zapewnienie aktualności dokumentacji<br />
projektowej, która wspomaga koordynację działań między uczestnikami, a także wyrównuje poziom<br />
wiedzy na temat realizacji projektu w ramach zespołu. Zasadą w tym wypadku jest, że dokumentacja<br />
powinna zawsze odpowiadać rzeczywistemu stanowi (etapowi) zaawansowania projektu, zarówno pod<br />
względem podjętych działań, jak i już osiągniętych rezultatów (Scheer G., Zallinger L. 2007).<br />
Zakończenie projektu<br />
Projekt kończy się zrealizowaniem założonych celów pod względem liczbowym i jakościowym. Zarówno<br />
w przypadku zrealizowania wszystkich założeń, jak i niemożności ich realizacji z różnych względów, każdy<br />
z podjętych etapów projektu powinien zostać zanalizowany i oceniony. Kluczowe pytania to, m.in.:<br />
• co poszło dobrze?<br />
• co poszło nie tak dobrze?<br />
• jakie były tego przyczyny?<br />
• co może być zrobione lepiej w kolejnym projekcie?<br />
Dokumentacja projektowa, czyli np. raporty postępów oraz raport finalny, są tu szczególnie pomocne.<br />
Ostatnim etapem jest podsumowanie i zakończenie działania grupy projektowej.<br />
Rola kierownika projektu<br />
84<br />
Kluczowym czynnikiem dla powodzenia projektu jest dobór odpowiedniego Managera Projektu i umieszczenie<br />
go w odpowiednim miejscu struktury organizacyjnej klastra tak, aby miał on realną możliwość podejmowania<br />
decyzji w ramach organizacji. Ponieważ realizacja projektów dofinansowanych ze środków UE<br />
w ogromnym stopniu ogranicza prawo szefa projektu do bieżących zmian w dobieranych środkach, mających<br />
doprowadzić do zamierzonych rezultatów, ważne jest precyzyjne wskazanie ról wszystkich członków<br />
zespołu projektowego, zaakceptowane przez wyższe kierownictwo organizacji.<br />
Szef projektu musi mieć wiedzę oraz umiejętności z zarządzania projektem z kilku podstawowych zakresów<br />
( por: Hebda P., 2004):<br />
• integracji zadań, czyli całościowego spojrzenia na projekt oraz uwzględnienia wszystkich możliwych<br />
czynności z nim związanych,<br />
• zarządzania zakresem zadań, co w praktyce oznacza umiejętność określania zadań i ustalania wzorców<br />
ich wykonania,<br />
• zarządzania czasem swoim i podwładnych,<br />
• zakresu zarządzania zasobami, czyli podejmowania decyzji w sprawach zakupów nowych urządzeń<br />
i wyszukiwania okazji spośród ofert dostawców,
Change language