Inicjatywy klastrowe: skuteczne dziaÅanie i strategiczny rozwój (pdf)
Inicjatywy klastrowe: skuteczne dziaÅanie i strategiczny rozwój (pdf)
Inicjatywy klastrowe: skuteczne dziaÅanie i strategiczny rozwój (pdf)
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
Choć brak świadomości korzyści stanowi ważną barierą ograniczającą możliwości utworzenia inicjatywy<br />
<strong>klastrowe</strong>j, koordynator, w trakcie spotkań i dyskusji z poszczególnymi aktorami, może łatwo ten stan zmienić.<br />
Warto tu jednak wymienić dwa skrajne przypadki, w których działania koordynatora mogą natrafić na<br />
przeszkody w uświadomieniu korzyści: podmioty o wyjątkowo niskiej lub wysokiej świadomości własnych<br />
potrzeb.<br />
Część podmiotów działających w ramach klastra może znajdować się w początkowej fazie swojego rozwoju,<br />
co najczęściej oznacza, iż koncentrują się one raczej na bieżącej działalności. Dobrym przykładem są<br />
tu mikroprzedsiębiorcy – niektóre małe przedsiębiorstwa, firmy będące własnością skarbu państwa, czy<br />
nowe podmioty założone przez osoby nie posiadające bogatego doświadczenia. Podmioty te są zwykle<br />
przekonane, że wszystkie ich potrzeby są zaspokojone w ramach bieżącej działalności, a gdyby czegoś<br />
więcej potrzebowali to byliby tego świadomi. W takich przypadkach niska świadomość własnych potrzeb<br />
i możliwości podmiotu, może przełożyć się na trudności w uświadamianiu korzyści płynących z jego potencjalnego<br />
uczestnictwa w inicjatywie <strong>klastrowe</strong>j.<br />
Drugą skrajną grupę stanowią silne dobrze rozwinięte podmioty, które są wyjątkowo świadome własnych<br />
potrzeb. Należą do nich dynamicznie rozwijające się firmy (często duże przedsiębiorstwa), grupy kapitałowe<br />
czy korporacje. W tym przypadku niejednokrotnie podmioty te są wyjątkowo świadome własnych, częstokroć<br />
złożonych potrzeb, przy czym są w stanie samodzielnie je zaspokoić. Wynegocjowanie atrakcyjnej<br />
oferty na dostawę sprzętu, zmuszenie podwykonawców do zmiany organizacji pracy czy nawet wpływ na<br />
władze lokalne, może nie stanowić problemu dla silnej grupy kapitałowej. Oznacza to, iż przed koordynatorem<br />
stoi wyjątkowo trudne zadanie opracowania takich korzyści z udziału przedsiębiorstwa w inicjatywie<br />
<strong>klastrowe</strong>j, które będą atrakcyjne dla podmiotu, a jednocześnie podmiot ten nie będzie w stanie samodzielnie<br />
ich osiągnąć.<br />
Brak motywacji, czyli nie taki diabeł straszny<br />
42<br />
Brak motywacji podmiotów do działań mających na celu budowę inicjatywy <strong>klastrowe</strong>j może pojawić się<br />
niezależnie od stopnia motywacji samego koordynatora i ilości uruchomionych przez niego działań. Nie<br />
stanowi on jednak czynnika silnie ograniczającego rozwój inicjatywy <strong>klastrowe</strong>j. Motywacja podmiotów<br />
do uczestnictwa w działaniach jest zwykle systematycznie podnoszona poprzez aktywną postawę koordynatora<br />
i sprawne komunikowanie potencjalnych korzyści. Dodatkowo, w przypadku podmiotów, które nie<br />
są krytyczne z punktu widzenia działań koordynatora i nie wykazują ochoty do uczestnictwa w inicjowaniu<br />
działań, koordynator może zadecydować o przesunięciu w czasie momentu ich aktywizacji.<br />
Brak motywacji związany jest najczęściej z szeregiem wątpliwości, jakie mogą powstać u uczestników inicjatywy<br />
<strong>klastrowe</strong>j i które mogą być związane z ich niedużym wewnętrznym przekonaniem, co do sensowności<br />
ich aktywnego angażowania się w inicjatywę. Uważnej ocenie poddane więc zostaną, zarówno,<br />
wielkość korzyści przedstawianych przez koordynatora, jak i prawdopodobieństwo ich osiągnięcia, a następnie<br />
zestawione one będą z innymi możliwościami dostępnymi podmiotowi. Przykładowo: prezes dużego<br />
przedsiębiorstwa nie zdecyduje się na zaangażowanie swoich pracowników w tworzeniu inicjatywy<br />
<strong>klastrowe</strong>j, jeśli uzna, że większe i bardziej namacalne korzyści przyniesie mu wykorzystanie ich potencjału<br />
do reorganizacji ważnego działu firmy lub pozyskania dodatkowych środków na rozwój podstawowej<br />
działalności przedsiębiorstwa.<br />
W odniesieniu do podmiotów, których podstawowa działalność nie koncentruje się na działaniach rynkowych,<br />
brak motywacji związany jest najczęściej z niechęcią konkretnego przedstawiciela podmiotu.<br />
W przypadku jednostek sektora publicznego, uczestnictwo w inicjatywie <strong>klastrowe</strong>j nie należy do podstawowych<br />
obowiązków pracowników i nie przekłada się bezpośrednio na ich osobisty sukces w ramach podmiotu.<br />
Znacznie trudniej będzie też koordynatorowi przedstawić takie korzyści, które będą realne i szybkie
Change language