Inicjatywy klastrowe: skuteczne dziaÅanie i strategiczny rozwój (pdf)
Inicjatywy klastrowe: skuteczne dziaÅanie i strategiczny rozwój (pdf)
Inicjatywy klastrowe: skuteczne dziaÅanie i strategiczny rozwój (pdf)
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
• zarządzania zasobami ludzkimi, a więc umiejętności budowania zespołu projektowego oraz sprawowania<br />
funkcji lidera tego zespołu,<br />
• zakresu komunikacji międzyludzkiej (wewnętrznej w projekcie i zewnętrznej),<br />
• kontroli jakości wykonania zadań projektowych (tzw. quality management),<br />
• zarządzania kosztami projektu (umiejętności controllingowo-księgowe),<br />
• oceny ryzyka towarzyszącego realizacji projektu.<br />
Im bardziej projekt jest szerszy i złożony, tym bardziej rośnie liczba jego uczestników i tym bardziej kierowanie<br />
projektem oddala się od dziedziny technicznej, której poświęca się najwięcej czasu (technika rozumiana<br />
jest tutaj w swoim najszerszym sensie), aby przybliżyć się do dziedziny relacji międzyludzkich. Nad pracą<br />
szefa projektu czuwa Komitet Sterujący Klastra lub Rada, w zależności od struktury inicjatywy.<br />
Zarządzanie projektem to nie zadanie dla jednej osoby, lecz całego zespołu – choć niekoniecznie zajmującego<br />
się tylko projektem. W wielu inicjatywach zespół składa się z przedstawicieli uczestników klastra bezpośrednio<br />
zainteresowanych wynikami projektu. Dobór członków zespołu zależy od merytorycznej treści<br />
projektu, także pod względem kompetencji technicznych, metodologicznych, jak i społecznych. Wielkość<br />
zespołu projektowego zależy od skali projektu. Generalnie przyjmuje się, że zespół powinien składać się<br />
z co najmniej 3 do 9 osób.<br />
W wielu inicjatywach klastrowych, konkretne działania są realizowane w zakresie grup roboczych<br />
(por. rozdz. 6), które są odpowiedzialne za poszczególne obszary, np. rozwój infrastruktury. W zależności<br />
od zakresu projektu warto wykorzystać te istniejące i działające struktury do współpracy<br />
w ramach projektu.<br />
Selekcja projektów do realizacji<br />
W miarę rozwoju klastra powstaje coraz więcej pomysłów na projekty, które mogą być realizowane z korzyścią<br />
dla uczestników. Każdy z takich projektów powinien być przeanalizowany w kontekście efektywności<br />
i zgodności z celami <strong>strategiczny</strong>mi inicjatywy. W szczególności dotyczy to projektów, które mogą<br />
ubiegać się o współfinansowanie ze środków publicznych – przygotowanie całego procesu wnioskowania<br />
jest pracochłonne i ryzykowne. Wybrane projekty muszą spełniać szereg kryteriów wewnętrznych (inicjatywy<br />
<strong>klastrowe</strong>j) oraz zewnętrznych (dostępu do finansowania). Pomocne może stać się stworzenie listy<br />
kryteriów, które zoptymalizują i uspójnią proces wyboru projektów. Wstępna ocena może zostać dokonana<br />
przez managera klastra lub koordynatora projektów (jeśli jest taka funkcja w strukturze). Ostateczna ocena<br />
powinna jednak zostać dokonana przez Radę Klastra lub Komitet sterujący. Przykładowe kryteria wyboru<br />
projektów do realizacji (por.: Scheer G., Zallinger L.,2007):<br />
• czy projekt jest spójny z celami <strong>strategiczny</strong>mi inicjatywy?<br />
• czy zakres projektu pokrywa się z kompetencjami uczestników inicjatywy?<br />
• czy dostępny jest niezbędny personel do realizacji?<br />
• czy istnieje już konsorcjum parterów (podmiotów, ekspertów) zdeklarowanych do udziału?<br />
• czy projekt ma szansę na ubieganie się o współfinansowanie z funduszy publicznych?<br />
• czy istnieje zdecydowany odbiorca wyników projektu?<br />
• jakie są możliwości finansowania projektu?<br />
• jakie jest znaczenie strategiczne tego projektu dla rozwoju Klastra?<br />
• czy stworzony jest wstępny budżet projektu?<br />
• czy projekt ma odpowiednią skalę (czy efekty będą znaczące w porównaniu do nakładów)?<br />
85
Change language