Roland Nussbaumer - Stefan.Schleicher(a)wifo.at

3 Balanced Scorecard 20Kurzfristige Finanzkennzahlen lassen nämlich kaum eine genaue Aussage überdie Ursachen bestimmter Entwicklungen eines Unternehmens zu, 73 weshalb sieauch ungeeignet sind, den zukünftigen Weg eines Unternehmens zu bestimmen.Traditionelle Kennzahlensysteme werden daher auch für ihre mangelndebeziehungsweise fehlende Verknüpfung mit der langfristigenUnternehmensstrategie kritisiert. 74Außerdem bewirken allein an diesen Kennzahlen ausgerichteteEntlohnungssysteme des Managements, dass die Unternehmensführung diezentrale Aufgabe des „strategischen Managements“ 75 - die Sicherstellung einerlangfristigen Existenz des Unternehmens - durch eine kurzfristigeInvestitionspolitik, die schnelle Prämien bringt, oft nur mehr unzureichendwahrnimmt. 76 Viele Unternehmen vernachlässigen so die Entwicklung von neuenProdukten oder Potentialen, die den Unternehmen auch in Zukunft Wertschöpfunggarantieren würden. 77Genau bei diesen Problemen setzt die Balanced Scorecard an.73 Vgl. hierzu und im folgenden Kaplan/Norton (1997), S. 21f; Steinle/Thiem/Lange (2001), S. 30.74 Vgl. Zimmermann/Jöhnk (2001), S. 518.75 „[Das] Konzept [des strategischen Managements] enthält neben dem logisch planerischen Teil[der strategischen Planung, die] versucht Antworten auf folgende Fragen zu geben:- In welchen Geschäftsfeldern sind wir tätig?- In welchem Umfeld sind wir tätig?- Können wir mit unseren bisherigen Produkten und Dienstleistungen auch in Zukunfterfolgreich sein?- Falls nein, welche neuen Betätigungsfelder bieten sich an?folgende zusätzliche Elemente:- Die Führungskräfte der Linie sind an der Ausarbeitung der Strategie mitbeteiligt.- Die unternehmerische Vision wird in einem Leitbild festgehalten.- Die Unternehmenskultur wird bei der Formulierung und Umsetzung der Strategieberücksichtigt.- Die Formulierung und die Umsetzung der Strategie wird durch organisatorische Maßnahmen(z.B. Einsatz von Managementsystemen) unterstützt.- Der durch die Einführung einer neuen Strategie erforderliche Veränderungsprozeß wirddurch ein systematisches Management des Wandels unterstützt." Abplanalp/Lombriser(2000), S. 8f;Strategisches Management kann also „als eine Denkhaltung (Philosophie) verstanden werden,die ... die Planung, Steuerung und Koordination der Unternehmensentwicklung anstrebt.“ Dasstrategische Management beinhaltet demzufolge nicht nur Planungs- undEntscheidungsprozesse, sondern zwingend auch anschließende Steuerungs- undKontrollprozesse, als Durchsetzungs- bzw. Umsetzungstätigkeiten.“ Welge/Al-Laham (1993), S.196.76 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 21f; Zimmermann/Jöhnk (2001), S. 518.77 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 21.Balanced Scorecard zur Umsetzung des Leitbildes der Nachhaltigkeit