Roland Nussbaumer - Stefan.Schleicher(a)wifo.at

3 Balanced Scorecard 66OperationaleProzesseInnovationsprozesseKundenmanagementProzesseRegulierte undumweltbezogeneProzesse• Invention• Produktentwicklung• Time toMarket• Joint Venture/Partnerschaften• Supply ChainManagement• OperationaleEffizienz:Kostensenkung,Qualität,und VerkürzungderZykluszeiten• Kapazitätsmanagement• ProblemorientierteLösungen• Kundenservice• Beziehungsmanagement• Beratungsservice• Gesundheit• Sicherheit• Umwelt• Gesellschaft„Aufbau derMarktmacht“„Erreichung deroperationalenExcellenz“„Steigerung desKundennutzens“„Entwicklung zu einergesellschaftlichverantwortungsvollenOrganisation“Quelle: Kaplan/Norton (2001a), S. 82 (leicht modifiziert)Abb. 22: Die allgemeine Wertkette einer OrganisationWie oben erwähnt, richtet sich die Strategie, die in der Prozeßperspektive verfolgtwird, am Wertangebot für den Kunden aus. 294 Will man dem Kunden eineentsprechende Auswahl an Waren oder Dienstleistungen mit einer kurzenLieferzeit bieten, die zusätzlich sowohl einen annehmbaren Preis als auchansprechende Qualität aufweist, so wird in der Kundenperspektive die “Strategieder operationalen Excellenz” verfolgt. In der Prozeßperspektive lautet dementsprechend die Strategie: “Erreichung der operationalen Excellenz”.Ziele und Kennzahlen für die interne Prozessperspektive sind daher auf dieseStrategie auszurichten (Abbildung 21).Hauptkennzahlen der internen Prozeßperspektive werden jedenfalls meistensQualitäts-, Kosten und Zeitmaßstäbe wie “pünktliche Lieferungen”, “ppm-Fehlerquote”, “Ausbeute”, “Materialabfall” oder zum Beispiel “Prozeßkosten”sein. 295294 Vgl. hierzu und im folgenden Kaplan/Norton (2001a), S. 77ff.295 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 101 u. 112ff.Balanced Scorecard zur Umsetzung des Leitbildes der Nachhaltigkeit